Výhody:
- nižší náklady na dopravu
- odlehčení dopravních komunikací
- ekologická šetrnost (ve srovnání s JIT)
Nevýhody:
- investiční náročnost
- použitelnost pouze na delší přepravní vzdálenosti
Efficient consumer response (efektivní odpověď zákazníkovi)
Intenzivní spolupráce mezi obchodem a průmyslem s cílem splnit přání konečných zákazníků rychleji, lépe a s příznivějšími logistickými náklady.
Cross-docking
Začlenění distribučního centra jako článku do řetězce mezi větší počet dodavatelů na jedné straně a maloobchodní sítí na druhé straně.
Distribuční centrum třídí, kompletuje a expeduje zásilky přímo do jednotlivých prodejen.
Zboží se v distribučním centru prakticky neskladuje!
Hub and Spoke (konsolidace zásilek)
Sdružování (konsolidace) menších zásilek do větších celků, které jsou následně přepraveny velkokapacitním dopravním systémem do oblasti určení, kde jsou rozdruženy (dekonsolidovány).
Cross-docking
Začlenění distribučního centra jako článku do řetězce mezi větší počet dodavatelů na jedné straně a maloobchodní sítí na druhé straně.
Distribuční centrum třídí, kompletuje a expeduje zásilky přímo do jednotlivých prodejen.
Zboží se v distribučním centru prakticky neskladuje!
Hub and Spoke (konsolidace zásilek)
Sdružování (konsolidace) menších zásilek do větších celků, které jsou následně přepraveny velkokapacitním dopravním systémem do oblasti určení, kde jsou rozdruženy (dekonsolidovány).
Quick response (rychlá odezva)
Technologie pro řetězce spotřebního zboží, které vedou z výroby přes velkoobchody do maloobchodní sítě.
Každý článek řetězce sdílí informace o prodejích, objednávkách a zásobách s ostatními články řetězce.
Předpokladem je zavedení automatické identifikace zboží na bázi čárových kódů a elektronická výměna dat mezi články řetězce.
Základní principy QR
Pružné sledování prodeje konkrétních položek zákazníkům.Tyto informace slouží jako:
podklad pro plánování výroby (i u dodavatelů)
k průběžnému doplňování zásob zboží do maloobchodů
Efekty zavedení QR
snížení stavu zásob v celém řetězci
zkrácení dodacích lhůt z výroby (na 25 až 48 hodin)
omezení situací, kdy určité zboží není na skladě,
snížení rozsahu manipulace se zbožím,
snížení rizika zastarání zboží
Každý článek řetězce sdílí informace o prodejích, objednávkách a zásobách s ostatními články řetězce.
Předpokladem je zavedení automatické identifikace zboží na bázi čárových kódů a elektronická výměna dat mezi články řetězce.
Základní principy QR
Pružné sledování prodeje konkrétních položek zákazníkům.Tyto informace slouží jako:
podklad pro plánování výroby (i u dodavatelů)
k průběžnému doplňování zásob zboží do maloobchodů
Efekty zavedení QR
snížení stavu zásob v celém řetězci
zkrácení dodacích lhůt z výroby (na 25 až 48 hodin)
omezení situací, kdy určité zboží není na skladě,
snížení rozsahu manipulace se zbožím,
snížení rizika zastarání zboží
Rozhraní mezi logistikou a výrobou
Je nutné, aby logistické a výrobní činnosti podniku úzce spolupracovaly. Je nutné potlačit partikulární zájmy, konflikty mezi těmito funkcemi – to vyžaduje společné plánování a rozhodování.
Negativní efekty a bariéry zavedení JIT
nárůst rozsahu přepravy stále menších zásilek stále větším počtem nákladních automobilů
přispívá k neprůjezdnosti (kongescím) na silnicích a dálnicích
časová náročnost spedičního a celního odbavení na hranicích v mezinárodních log řetězcích
nedostatečně rozvinutá infrastruktura ve střední a východní Evropě
Negativní efekty a bariéry zavedení JIT
nárůst rozsahu přepravy stále menších zásilek stále větším počtem nákladních automobilů
přispívá k neprůjezdnosti (kongescím) na silnicích a dálnicích
časová náročnost spedičního a celního odbavení na hranicích v mezinárodních log řetězcích
nedostatečně rozvinutá infrastruktura ve střední a východní Evropě
JIT není:
- systém řízení zásob
- systém kontroly zásob
- metoda plánování
- program určený pouze pro dodavatele
- projekt pro řízení materiálového hospodářství
- inovační program pro plánování potřeby materiálu
- módní jev
- kulturní jev
- všelék pro špatné řízení apod.
Úspěšná implementace JIT
Klíčem k úspěšné implementaci JIT je těsná a častá komunikace založená na vzájemné důvěře.
Dodavatelé dostávají dlouhodobé výhledy plánu výroby od svého odběratele. To umožňuje, aby si dodavatele zajišťoval suroviny též v bezzásobém režimu.
- systém kontroly zásob
- metoda plánování
- program určený pouze pro dodavatele
- projekt pro řízení materiálového hospodářství
- inovační program pro plánování potřeby materiálu
- módní jev
- kulturní jev
- všelék pro špatné řízení apod.
Úspěšná implementace JIT
Klíčem k úspěšné implementaci JIT je těsná a častá komunikace založená na vzájemné důvěře.
Dodavatelé dostávají dlouhodobé výhledy plánu výroby od svého odběratele. To umožňuje, aby si dodavatele zajišťoval suroviny též v bezzásobém režimu.
Just in time
Princip JIT nepřestavuje uzavřený soubor jasně definovaných metod, pravidel a postupů, je to spíše filozofie, která musí být dotvářena v souladu s charakteristickými podmínkami daného podniku.
Vedle snahy po minimalizaci pohybu materiálu ve skladech je zde uplatňován princip řízení výrobního procesu tak, že vše je řízeno aktuální potřebou.
Přínosy ze zavedení JIT
Výrazné přínosy mohou přinést následující opatření:
- logistika musí zkrátit celkovou dobu doplňování zásob – výroba dosáhne vyšší pružnost
- logistika a výroba musí spolupracovat v oblasti výrobního plánování – zkrátit cyklus plánování
- logistika musí uplatnit modely, kt povedou ke snížení celkových dodacích dob
- výroba musí přijmout filozofii, že „pomalé“ výrobky se vyrábějí jen na zakázku a neudržují se na skladě
Vedle snahy po minimalizaci pohybu materiálu ve skladech je zde uplatňován princip řízení výrobního procesu tak, že vše je řízeno aktuální potřebou.
Přínosy ze zavedení JIT
Výrazné přínosy mohou přinést následující opatření:
- logistika musí zkrátit celkovou dobu doplňování zásob – výroba dosáhne vyšší pružnost
- logistika a výroba musí spolupracovat v oblasti výrobního plánování – zkrátit cyklus plánování
- logistika musí uplatnit modely, kt povedou ke snížení celkových dodacích dob
- výroba musí přijmout filozofii, že „pomalé“ výrobky se vyrábějí jen na zakázku a neudržují se na skladě
Základní filozofie JIT
Vyrábět jen to, co je potřebné a tak efektivně, jak je to jen možné.
Zamezit plýtvání prostředků, času, kapacit a dalších ztrát.
Důraz na 100% kvalitu výrobků.
2 základní strategie JIT:
1. Synchronizační strategie
• dodavatel vyrábí a vzápětí odesílá přesně požadovaná množství v dohodnuté frekvenci
• výsledek:
- nižší náklady na skladování
- vyšší náklady na výrobu menších dávek
- vyšší náklady na přepravu dodávek
Zamezit plýtvání prostředků, času, kapacit a dalších ztrát.
Důraz na 100% kvalitu výrobků.
2 základní strategie JIT:
1. Synchronizační strategie
• dodavatel vyrábí a vzápětí odesílá přesně požadovaná množství v dohodnuté frekvenci
• výsledek:
- nižší náklady na skladování
- vyšší náklady na výrobu menších dávek
- vyšší náklady na přepravu dodávek
2. Emancipační strategie
• dodavatel vyrábí několik dávek najednou s nižšími výrobními náklady, vyrobené množství uskladní a zasílá ho po částech odběrateli v dohodnutých velikostech a frekvenci dodávek
• výsledek:
- vyšší náklady na skladování
- nižší výrobní náklady
- pružnost dodavatele při výkyvech spotřeby u odběratele
Faktory rozhodující při volbě strategie JIT
minimální hospodárná velikost výrobní dávky
délka přepravní vzdálenosti k odběrateli
Předpoklady zavedení JIT
musí dojít k hluboké změně ve vztazích dodavatele k odběrateli (odběratel je dominujícím článkem, jemuž se musí dodavatel přizpůsobit tím, že svou činnost synchronizuje s jeho potřebami)
přeprava musí být svěřena kvalitnímu dopravci – spolehlivost a přesnost je ceněna více než samotná její rychlost
• výsledek:
- vyšší náklady na skladování
- nižší výrobní náklady
- pružnost dodavatele při výkyvech spotřeby u odběratele
Faktory rozhodující při volbě strategie JIT
minimální hospodárná velikost výrobní dávky
délka přepravní vzdálenosti k odběrateli
Předpoklady zavedení JIT
musí dojít k hluboké změně ve vztazích dodavatele k odběrateli (odběratel je dominujícím článkem, jemuž se musí dodavatel přizpůsobit tím, že svou činnost synchronizuje s jeho potřebami)
přeprava musí být svěřena kvalitnímu dopravci – spolehlivost a přesnost je ceněna více než samotná její rychlost
Předpoklady použití:
- opakovatelnost výrobních úkolů
- synchronizace a vyvážené kapacity
- vysoká jakost výroby
- předpoklady pro rychlé odstranění poruch ve výrobě
- motivace pracovníků
- decentralizace kompetencí
Koncepce JIT
Koncepce JIT se opírá o následující přístupy:
- plánování a výroba na objednávku
- výroba v malých sériích, dodávají se malá množství v co možná nejpozdějším okamžiku
- velmi časté dodávky (i několikrát v průběhu dne),
- zajištění kvality ve výrobě
- motivace pracovníků
- eliminace ztrát
- udržování dlouhodobé strategické linie
- synchronizace a vyvážené kapacity
- vysoká jakost výroby
- předpoklady pro rychlé odstranění poruch ve výrobě
- motivace pracovníků
- decentralizace kompetencí
Koncepce JIT
Koncepce JIT se opírá o následující přístupy:
- plánování a výroba na objednávku
- výroba v malých sériích, dodávají se malá množství v co možná nejpozdějším okamžiku
- velmi časté dodávky (i několikrát v průběhu dne),
- zajištění kvality ve výrobě
- motivace pracovníků
- eliminace ztrát
- udržování dlouhodobé strategické linie
Posloupnost kroků v systému kanban
1) odběratel odešle dodavateli prázdný přepravní prostředek opatřený výrobní průvodkou (štítkem, kartou – jap. kanban) plnící funkci standardní objednávky
2) příchod prázdného přepravního prostředku k dodavateli je impulsem k zahájení výroby dané dávky
3) vyrobenou dávkou je naplněn přepravní prostředek, je opatřen přepravní průvodkou, která má opět formu štítku (jap. kanban) a odeslán odběrateli
4) odběratel převezme došlou dávku a zkontroluje počet a druh dodaných kusů
Základní charakteristiky systému kanban
Hlavní cíle:
- minimalizace zásob ve výrobě
- zjednodušení řízení
- plnění termínů
2) příchod prázdného přepravního prostředku k dodavateli je impulsem k zahájení výroby dané dávky
3) vyrobenou dávkou je naplněn přepravní prostředek, je opatřen přepravní průvodkou, která má opět formu štítku (jap. kanban) a odeslán odběrateli
4) odběratel převezme došlou dávku a zkontroluje počet a druh dodaných kusů
Základní charakteristiky systému kanban
Hlavní cíle:
- minimalizace zásob ve výrobě
- zjednodušení řízení
- plnění termínů
Push princip (tlačení systému)
Předcházející článek odesílá dávku, kterou v rámci kontraktu připravil v množství a čase vyhovujícímu odesílajímu článku. Důsledky:
- přerušení toku mezi články řetězce
- činnosti článků nejsou navzájem sladěny
- nadměrné zásoby
Pull princip (tažný systém)
Předcházející článek odesílá dávku odebírajícímu článku až v okamžiku, kdy mu odebírající článek avizoval svou připravenost ji zpracovat a právě v takovém množství, které odebírající článek potřebuje. Důsledky:
- plynulý materiálový tok
- menší dávky mezi články řetězce
- redukce zásob
Princip kanbanu
Dávky materiálu proudí mezi dodavatelem a odběratelem ve standardní velikosti odpovídající zvolenému přepravnímu prostředku.
Objednacím množstvím je obsah jednoho přepravního prostředku nebo jeho násobek.
Dodavatel ručí za kvalitu a včasnost dodávky, odběratel má povinnost objednanou dávku odebrat.
- přerušení toku mezi články řetězce
- činnosti článků nejsou navzájem sladěny
- nadměrné zásoby
Pull princip (tažný systém)
Předcházející článek odesílá dávku odebírajícímu článku až v okamžiku, kdy mu odebírající článek avizoval svou připravenost ji zpracovat a právě v takovém množství, které odebírající článek potřebuje. Důsledky:
- plynulý materiálový tok
- menší dávky mezi články řetězce
- redukce zásob
Princip kanbanu
Dávky materiálu proudí mezi dodavatelem a odběratelem ve standardní velikosti odpovídající zvolenému přepravnímu prostředku.
Objednacím množstvím je obsah jednoho přepravního prostředku nebo jeho násobek.
Dodavatel ručí za kvalitu a včasnost dodávky, odběratel má povinnost objednanou dávku odebrat.
Kanban
Systém založený na zavedení vztahu „dodavatel-zákazník“ do výrobního procesu.
Každý výrobní stupeň nebo pracoviště je zákazníkem, který předává své požadavky na polotovary nebo suroviny předchozímu pracovišti a stejně tak dodavatelem pro pracoviště následující, jehož požadavky plní.
Bezzásobová technologie vyvinutá původně japonskou firmou Toyota Motors.
Rozlišuje se:
interní kanban – pro vnitřní logistické řetězce ve výrobních závodech
externí kanban – pro smluvně stabilizované vnější řetězce mezi dodavateli a odběrateli
Princip kanbanu
Samořídící regulační okruhy tvořené vždy dvojicí článků – dodávajícím a odebírajícím článkem – propojenými jednosměrným řetězcem, jejichž vztahy se řídí pull principem.
Každý výrobní stupeň nebo pracoviště je zákazníkem, který předává své požadavky na polotovary nebo suroviny předchozímu pracovišti a stejně tak dodavatelem pro pracoviště následující, jehož požadavky plní.
Bezzásobová technologie vyvinutá původně japonskou firmou Toyota Motors.
Rozlišuje se:
interní kanban – pro vnitřní logistické řetězce ve výrobních závodech
externí kanban – pro smluvně stabilizované vnější řetězce mezi dodavateli a odběrateli
Princip kanbanu
Samořídící regulační okruhy tvořené vždy dvojicí článků – dodávajícím a odebírajícím článkem – propojenými jednosměrným řetězcem, jejichž vztahy se řídí pull principem.
LOGISTICKÉ TECHNOLOGIE
Základní druhy plýtvání
klasický příklad klasifikace plýtvání dle T. Ohno, Toyota Production Systém:
- nadvýroba
- čekání
- nadbytečná mechanizace
- špatný pracovní postup (metoda)
- vysoké zásoby
- zbytečné pohyby
- chyby pracovníků
+ podceňování spolupracovníků
Logistické technologie
Soubor metod, které slouží k tomu, aby logistický systém fungoval s co možná nejnižšími náklady při dosažení požadované výkonnosti.
klasický příklad klasifikace plýtvání dle T. Ohno, Toyota Production Systém:
- nadvýroba
- čekání
- nadbytečná mechanizace
- špatný pracovní postup (metoda)
- vysoké zásoby
- zbytečné pohyby
- chyby pracovníků
+ podceňování spolupracovníků
Logistické technologie
Soubor metod, které slouží k tomu, aby logistický systém fungoval s co možná nejnižšími náklady při dosažení požadované výkonnosti.
Druhy čipů:
Aktivní (čip má vlastní napájení)
Pasivní (nese jen informaci)
Rozdíl mezi RFID a Čárovými kódy
Čárové kódy:
Nízká mechanická odolnost
Malá kapacita
Přímá viditelnost
Vliv okolních podmínek
Nízká cena
Nezměnitelné
RFID:
Vysoká odolnost
Vysoká kapacita
Není nutná přímá viditelnost
Čtení až stovek kusů současně
Vyšší cena (cílově 1,50/kus)
Přepisovatelné
RFID je všeobecně vnímána jako (budoucí) náhrada za čárové kódy.
(11. přednáška)
Pasivní (nese jen informaci)
Rozdíl mezi RFID a Čárovými kódy
Čárové kódy:
Nízká mechanická odolnost
Malá kapacita
Přímá viditelnost
Vliv okolních podmínek
Nízká cena
Nezměnitelné
RFID:
Vysoká odolnost
Vysoká kapacita
Není nutná přímá viditelnost
Čtení až stovek kusů současně
Vyšší cena (cílově 1,50/kus)
Přepisovatelné
RFID je všeobecně vnímána jako (budoucí) náhrada za čárové kódy.
(11. přednáška)
Další oblasti použití čárových kódů
Obchody, sklady, inventarizace
Docházkové a přístupové systémy, vstupenky
Evidence majetku, inventarizace
Oběh dokumentů, pošta a další
Technologie RFID
Technologie radio – frekvenční identifikace
Osazení palet „inteligentními“ etiketami s touto technologii – technicky vyřešeno,
problém – ztrácí se anonymita finálního zákazníka
Prvky:
Transpordér (čip)
Čtečka
Docházkové a přístupové systémy, vstupenky
Evidence majetku, inventarizace
Oběh dokumentů, pošta a další
Technologie RFID
Technologie radio – frekvenční identifikace
Osazení palet „inteligentními“ etiketami s touto technologii – technicky vyřešeno,
problém – ztrácí se anonymita finálního zákazníka
Prvky:
Transpordér (čip)
Čtečka
Důvody pro:
Minimalizace ručních vstupů (chybovost, čas)
Vstup dat v místě jejich vzniku
Propojení hmotných a informačních toků
Podpora provozní úrovně řízení a mnoha dalších
Důvody proti:
Investice a provozní náklady
Změna
Zastupitelnost – ztráta výlučnosti a postavení jednotlivce
Přínosy
Skladování:
Kontrola dodávky na vstupu
Zaskladnění na lokaci
Odběr z lokace
Kompletace požadavku
Kontrola požadavku na výstupu
Průběžná a celková inventura apod.
Vstup dat v místě jejich vzniku
Propojení hmotných a informačních toků
Podpora provozní úrovně řízení a mnoha dalších
Důvody proti:
Investice a provozní náklady
Změna
Zastupitelnost – ztráta výlučnosti a postavení jednotlivce
Přínosy
Skladování:
Kontrola dodávky na vstupu
Zaskladnění na lokaci
Odběr z lokace
Kompletace požadavku
Kontrola požadavku na výstupu
Průběžná a celková inventura apod.
Základní aplikační identifikátory
00 sériový kód pro jednotky přepravního balení
01 číslo výrobku pro jednotky distribučního balení
10 číslo dávky nebo partie
11 datum výroby
13 datum balení
15 prodat (spotřebovat)
20 varianta výrobků
21 číslo série
Čárové kódy v logistice
Z hlediska logistického řešení toku materiálu je aplikace čárových kódů nutností !
Hlavní oblasti nasazení:
Skladové hospodářství
Výroba
Distribuce
A hlavně pak při spojení těchto částí materiálového toku
01 číslo výrobku pro jednotky distribučního balení
10 číslo dávky nebo partie
11 datum výroby
13 datum balení
15 prodat (spotřebovat)
20 varianta výrobků
21 číslo série
Čárové kódy v logistice
Z hlediska logistického řešení toku materiálu je aplikace čárových kódů nutností !
Hlavní oblasti nasazení:
Skladové hospodářství
Výroba
Distribuce
A hlavně pak při spojení těchto částí materiálového toku
Činnost snímače čárového kódu
Optický vstup provádí osvícení čárového kódu a následné zaostření odraženého světla na světlocitlivý člen
Převod optických veličin na elektrické transformuje pomocí světlocitlivého členu změny světelných veličin na elektrick, které jsou dále zpracovávány
Logické vyhodnocení elektrických signálů (dekodér) dekóduje informaci obsaženou v čárovém kódu. Především zjistí, jestli černé a bíle plochy na obrázku odpovídají některé symbolice, u kódů s kontrolním součtem provádí jeho ověření
Kodér přenosového kanálu provádí export údajů k dalšímu zpracování
Aplikační identifikátor
Rozšiřuje standardy EAN pro označení obchodních a přepravních jednotek a zahrnuje kódování doplňkových informací o výrobcích a dodávkách.
Příklad paletové etikety:
Převod optických veličin na elektrické transformuje pomocí světlocitlivého členu změny světelných veličin na elektrick, které jsou dále zpracovávány
Logické vyhodnocení elektrických signálů (dekodér) dekóduje informaci obsaženou v čárovém kódu. Především zjistí, jestli černé a bíle plochy na obrázku odpovídají některé symbolice, u kódů s kontrolním součtem provádí jeho ověření
Kodér přenosového kanálu provádí export údajů k dalšímu zpracování
Aplikační identifikátor
Rozšiřuje standardy EAN pro označení obchodních a přepravních jednotek a zahrnuje kódování doplňkových informací o výrobcích a dodávkách.
Příklad paletové etikety:
Výpočet kontrolního znaku:
S = 5+4+0+2+0+1 = 12
L= 8+9+0+4+2+6 = 29
SUM = (3*S) + L = (3*12) + 29 = 65
doplněk do další desítky 70 – 65 = 5
Kontrola čárových kódů
Všechny čárové kódy musí mít před první a za poslední čarou tzv. ochrannou zónu provedenou v barvě mezer, jejíž velikost je přesně definována. Kromě toho musí mít každý kód na svém počátku i na svém konci tzv. okrajové znaky.
Termotransferová tiskárna
Při tomto tisku je používána tisková hlava složená z řady bodů, které se při tisku střídavě zahřívají. Tisk je prováděn přes speciální termopásku, která v místě, kde je zahřátá tiskovou hlavou uvolní barvu na běžný papír či samolepící etiketu.
L= 8+9+0+4+2+6 = 29
SUM = (3*S) + L = (3*12) + 29 = 65
doplněk do další desítky 70 – 65 = 5
Kontrola čárových kódů
Všechny čárové kódy musí mít před první a za poslední čarou tzv. ochrannou zónu provedenou v barvě mezer, jejíž velikost je přesně definována. Kromě toho musí mít každý kód na svém počátku i na svém konci tzv. okrajové znaky.
Termotransferová tiskárna
Při tomto tisku je používána tisková hlava složená z řady bodů, které se při tisku střídavě zahřívají. Tisk je prováděn přes speciální termopásku, která v místě, kde je zahřátá tiskovou hlavou uvolní barvu na běžný papír či samolepící etiketu.
KÓD PDF 417
Do tohoto kódu lze zakódovat nejen běžný text, ale i grafiku nebo speciální programovací instrukce. Velikost datového souboru může být více jak 1 kb.
Výhody:
Lze tisknout na nejlevnější médium – papír
Možnost přenosu dat bez nutnosti vkládání z klávesnice
Korekce chyb (až 50 % poškození)
Velká datová kapacita
Struktura EAN – 13
Nejznámější kód – může je používat každý stát zapojený do mezinárodního sdružení IANA EAN (International Article Numbering Association EAN).
Výhody:
Lze tisknout na nejlevnější médium – papír
Možnost přenosu dat bez nutnosti vkládání z klávesnice
Korekce chyb (až 50 % poškození)
Velká datová kapacita
Struktura EAN – 13
Nejznámější kód – může je používat každý stát zapojený do mezinárodního sdružení IANA EAN (International Article Numbering Association EAN).
Světlo je pohlcováno tmavými ...
Světlo je pohlcováno tmavými čarami a odráženo světlými mezerami. Tyto signály jsou dále převáděny.
EAN = UPC ??
EAN > UPC !!
EAN – Europe Article Numbering
13 číslic
UPC – Universal Produkt Code
12 číslic
Přidá – li se na začátek „0“ je to EAN pro USA
Normalizace
Základní normy v ČR
http://www.gs1cz.org/
EAN = UPC ??
EAN > UPC !!
EAN – Europe Article Numbering
13 číslic
UPC – Universal Produkt Code
12 číslic
Přidá – li se na začátek „0“ je to EAN pro USA
Normalizace
Základní normy v ČR
http://www.gs1cz.org/
(10. přednáška)
Čárový kod
Nejstarší metoda ID technologií (vývoj od 40. let minulého století, v praxi používáno od konce 60. let)
Nejlevnější
Jediná z ID technologií, kterou lze ještě použít (vytvořit kód, přečíst kód) bez speciálních prostředků
NE čárkový, ale ČÁROVÝ kód
Jak pracují čárové kódy
Každý čárový kód se skládá:
Z tmavých čar
Ze světlých čar
Nejstarší metoda ID technologií (vývoj od 40. let minulého století, v praxi používáno od konce 60. let)
Nejlevnější
Jediná z ID technologií, kterou lze ještě použít (vytvořit kód, přečíst kód) bez speciálních prostředků
NE čárkový, ale ČÁROVÝ kód
Jak pracují čárové kódy
Každý čárový kód se skládá:
Z tmavých čar
Ze světlých čar
COST DRIVER
Rozvrhová základna pro rozpočítání režijních nákladů na proces. Tyto náklady se dále alokují na výkony jako jednotkové náklady.
Příklady cost driverů:
Počet objednávek
Počet dodavatelů
Počet zákazníků
Strojové hodiny
Počet kontrol
Procesy neutrální vůči množství výkonu (NN)
Chovají se nezávisle na objemu prací ve středisku, např. řízení a koordinace procesních středisek, cca 10 až 20 % procesů.
Náklady na tyto procesy se rozvrhují procentní přirážkou k NZV.
Příklady cost driverů:
Počet objednávek
Počet dodavatelů
Počet zákazníků
Strojové hodiny
Počet kontrol
Procesy neutrální vůči množství výkonu (NN)
Chovají se nezávisle na objemu prací ve středisku, např. řízení a koordinace procesních středisek, cca 10 až 20 % procesů.
Náklady na tyto procesy se rozvrhují procentní přirážkou k NZV.
Postup:
Zdroje se přiřazují k činnostem
Činnosti se přiřazují ke konkrétním výrobkům (nebo zákazníkům)
Tipy kalkulací nákladů
Kalkulace úplných nákladů
Kalkulace neúplných (zpravidla variabilních nákladů)
Procesní kalkulace (activity based costing)
Procesy závislé na množství výkonu (NZV)
Mění se s objemem výkonů, které se realizují v procesním středisku.
Každý dílčí proces musí být kvantifikován pomocí konkrétní měrné jednotky, která zároveň slouží jako rozvrhová základna (cost driver) k vytvoření přirážkových sazeb.
Cca 80 – 90 % procesů
Činnosti se přiřazují ke konkrétním výrobkům (nebo zákazníkům)
Tipy kalkulací nákladů
Kalkulace úplných nákladů
Kalkulace neúplných (zpravidla variabilních nákladů)
Procesní kalkulace (activity based costing)
Procesy závislé na množství výkonu (NZV)
Mění se s objemem výkonů, které se realizují v procesním středisku.
Každý dílčí proces musí být kvantifikován pomocí konkrétní měrné jednotky, která zároveň slouží jako rozvrhová základna (cost driver) k vytvoření přirážkových sazeb.
Cca 80 – 90 % procesů
Varianty sledování logistických nákladů
Rozšíření stávajícího účetního systému
Zvláštní evidence logistických nákladů
Přiřazování nákladů k souvztažným logistickým veličinám
Rozšíření stávajícího účetního systému
Rozšíření počtu nákladových druhů (logistických nákladů) sledovaných v nákladových střediscích.
Vhodné pro podniky, které:
Mají kalkulaci orientovanou na úplné vlastní náklady
Nemohou investovat do účetnictví větší prostředky
Mají nízký podíl logistických nákladů vzhledem k celkovým nákladům
Přiřazování nákladů k souvztažným logistickým veličinám
Zdroje (materiál, energie, práce … ) jsou spotřebovávány činnostmi. Výrobky vznikají spotřebou činností.
Zvláštní evidence logistických nákladů
Přiřazování nákladů k souvztažným logistickým veličinám
Rozšíření stávajícího účetního systému
Rozšíření počtu nákladových druhů (logistických nákladů) sledovaných v nákladových střediscích.
Vhodné pro podniky, které:
Mají kalkulaci orientovanou na úplné vlastní náklady
Nemohou investovat do účetnictví větší prostředky
Mají nízký podíl logistických nákladů vzhledem k celkovým nákladům
Přiřazování nákladů k souvztažným logistickým veličinám
Zdroje (materiál, energie, práce … ) jsou spotřebovávány činnostmi. Výrobky vznikají spotřebou činností.
Přednosti vytvoření středisek logistických nákladů
Vymezení míst provádění logistickým výkonům
Transparentnost logistických nákladů
Vyjmutí logistických nákladů z výrobní, zásobovací aj. režie
Zvýšení disciplíny nákladových středisek, která jsou odběrateli dodávaných logistických výkonů
Nevýhody nákladových středisek
Agregace mnoha logistických činností do jednoho střediska
Vedoucí střediska často nemá přehled o všech činnostech
Nesprávné přiřazení nákladů jednotlivým činnostem (heterogenní úroveň nákladů)
Nebezpečí dílčích optimalizací logistických nákladů
2.Zjišťování logistických nákladů a výkonů v kalkulaci podle nákladových nositelů
Přiřazení logistických nákladů k nákladovým nositelům (např. produktům, výrobkovým skupinám) podle podílu na jejich vzniku.
Transparentnost logistických nákladů
Vyjmutí logistických nákladů z výrobní, zásobovací aj. režie
Zvýšení disciplíny nákladových středisek, která jsou odběrateli dodávaných logistických výkonů
Nevýhody nákladových středisek
Agregace mnoha logistických činností do jednoho střediska
Vedoucí střediska často nemá přehled o všech činnostech
Nesprávné přiřazení nákladů jednotlivým činnostem (heterogenní úroveň nákladů)
Nebezpečí dílčích optimalizací logistických nákladů
2.Zjišťování logistických nákladů a výkonů v kalkulaci podle nákladových nositelů
Přiřazení logistických nákladů k nákladovým nositelům (např. produktům, výrobkovým skupinám) podle podílu na jejich vzniku.
Kdy nelze standardy použít?
V případech jednorázových úkolů a investic
V případě, že je obtížné přesně definovat UKAZATELÉ logistického plánu
V takových případech se kontrola provádí prostřednictvím rozpočtu (maximální částka, kterou lze vynaložit na danou položku za určité období, zpravidla jeden rok)
1.Začlenění středisek s logistickými náklady do účetnictví
Vytvoření nákladových středisek (dle míst vzniku logistických nákladů) a jejich integrace do účetnictví.
Střediska logistických nákladů, např.
Příjem materiálu
Vstupní sklady
Vnitropodniková doprava
Sklady hotových výrobků
Balení a expedice
Distribuce
V případě, že je obtížné přesně definovat UKAZATELÉ logistického plánu
V takových případech se kontrola provádí prostřednictvím rozpočtu (maximální částka, kterou lze vynaložit na danou položku za určité období, zpravidla jeden rok)
1.Začlenění středisek s logistickými náklady do účetnictví
Vytvoření nákladových středisek (dle míst vzniku logistických nákladů) a jejich integrace do účetnictví.
Střediska logistických nákladů, např.
Příjem materiálu
Vstupní sklady
Vnitropodniková doprava
Sklady hotových výrobků
Balení a expedice
Distribuce
Standardní (plánované) logistické náklady
Náklady, které vznikají, pokud logistické činnosti probíhají přesně podle plánu
Příklady standardních nákladů
Náklady na objednávku
Náklady na vyexpedovanou jednotku zboží
Náklady na dopravu zboží k zákazníkovi
Náklady na skladování
Řízení podle odchylek
Porovnávání skutečných logistických nákladů se standardy a zjišťování důvodů, proč náklady překročily standard.
Opatření:
Změna standardu
Změna logistické činnosti
Příklady standardních nákladů
Náklady na objednávku
Náklady na vyexpedovanou jednotku zboží
Náklady na dopravu zboží k zákazníkovi
Náklady na skladování
Řízení podle odchylek
Porovnávání skutečných logistických nákladů se standardy a zjišťování důvodů, proč náklady překročily standard.
Opatření:
Změna standardu
Změna logistické činnosti
Hlavní úkoly controllingu
Integrace nejrůznějších (všech) dílčích informací do formy komplexních informací a ukazatelů.
Tyto informace (skutečné výsledky) porovnat se stanovenými cíly a záměry, zpracované ve formě plánů, rozpočtů, kalkulací a cen.
Jedna součást podnikového controllingu. Není vhodné jej výrazně oddělovat – vytvářet samostatný útvar. Vytvořit ukazatelé hodnotící logistický proces – ANO.
Logistické náklady
Náklady na zásoby
Náklady na skladování
Náklady na dopravu
Náklady na manipulaci
Náklady na řízení a informační systém
Tyto informace (skutečné výsledky) porovnat se stanovenými cíly a záměry, zpracované ve formě plánů, rozpočtů, kalkulací a cen.
Jedna součást podnikového controllingu. Není vhodné jej výrazně oddělovat – vytvářet samostatný útvar. Vytvořit ukazatelé hodnotící logistický proces – ANO.
Logistické náklady
Náklady na zásoby
Náklady na skladování
Náklady na dopravu
Náklady na manipulaci
Náklady na řízení a informační systém
Stávající stav
Náklady na skladování nejsou dále členěny na dílčí položky (skladování surovin, materiálu, rozpracované výroby, hotových výrobků).
Podniky nerozlišují dopravní náklady související s pořízením zásob vstupních surovin a materiálů a distribucí hotových výrobků.
Evidence logistických nákladů je všeobecně podceňována.
Systém výpočtu logistických nákladů a výkonů
Zjišťování logistických výkonů, faktorů určujících náklady a logistických nákladů
Začlenění středisek s logistickými náklady do účetnictví
Zjišťování logistických nákladů a výkonů v kalkulaci podle nákladových nositelů
Zjišťování logistických výkonů a logistických nákladů
Systematické vymezení a zjišťování nákladů a výkonů vznikajících na úsecích podnikové logistiky
Téměř všechny logistické výkony mohou být prováděny různými postupy a metodami, které vyvolávají různé náklady
Je nutno stanovit měrné veličiny za účelem kvantifikace logistických výkonů
Pro každý logistický výkon je třeba určit nákladově nejúspornější postup
Plánované logistické náklady se určí na základě plánovaného množství spotřeby logistického výkonu a ocenění plánovanými cenami
Podniky nerozlišují dopravní náklady související s pořízením zásob vstupních surovin a materiálů a distribucí hotových výrobků.
Evidence logistických nákladů je všeobecně podceňována.
Systém výpočtu logistických nákladů a výkonů
Zjišťování logistických výkonů, faktorů určujících náklady a logistických nákladů
Začlenění středisek s logistickými náklady do účetnictví
Zjišťování logistických nákladů a výkonů v kalkulaci podle nákladových nositelů
Zjišťování logistických výkonů a logistických nákladů
Systematické vymezení a zjišťování nákladů a výkonů vznikajících na úsecích podnikové logistiky
Téměř všechny logistické výkony mohou být prováděny různými postupy a metodami, které vyvolávají různé náklady
Je nutno stanovit měrné veličiny za účelem kvantifikace logistických výkonů
Pro každý logistický výkon je třeba určit nákladově nejúspornější postup
Plánované logistické náklady se určí na základě plánovaného množství spotřeby logistického výkonu a ocenění plánovanými cenami
Prolínání controllingu
V mnoha případech se náplň controllingu v různých v různých oblastech úzce prolíná, např. controlling ve výrobě s logistickým controllingem. Proč?
Špatné vymezení (zaúčtování) „výrobních či logistických“ nákladů.
Podmínkou zavedení controllingu
Implementace integrálního informačního systému
Tento IS musí zajistit informace:
Pro všechny úrovně řízení
V celém toku materiálu (v celém logistickém řetězci)
Pro všechny toky materiálu
Pokud možno v reálném čase
Proč?
Musí poskytovat komplexní informace pro útvar controllingu k vytváření ekonomicko – strategických informací nejlépe pomocí nadstavby tohoto IS.
Špatné vymezení (zaúčtování) „výrobních či logistických“ nákladů.
Podmínkou zavedení controllingu
Implementace integrálního informačního systému
Tento IS musí zajistit informace:
Pro všechny úrovně řízení
V celém toku materiálu (v celém logistickém řetězci)
Pro všechny toky materiálu
Pokud možno v reálném čase
Proč?
Musí poskytovat komplexní informace pro útvar controllingu k vytváření ekonomicko – strategických informací nejlépe pomocí nadstavby tohoto IS.
Liniová forma:
Výhoda – větší odpovědnost, větší kompetence
Nevýhoda – řešení operativních záležitostí
Obecné úlohy controllingu
Soubor controllingových základních úloh:
Plánování a rozpočtování
Nákladové účetnictví a kalkulace
Finanční účetnictví
Vytváření zpráv a informačních systémů
Běžné a speciální analýzy a kontrola
Organizace a správa
Časové vymezení controllingu
Z časového hlediska lze controlling dělit na dva hlavní směry:
Strategický controlling
Operativní controlling
Nevýhoda – řešení operativních záležitostí
Obecné úlohy controllingu
Soubor controllingových základních úloh:
Plánování a rozpočtování
Nákladové účetnictví a kalkulace
Finanční účetnictví
Vytváření zpráv a informačních systémů
Běžné a speciální analýzy a kontrola
Organizace a správa
Časové vymezení controllingu
Z časového hlediska lze controlling dělit na dva hlavní směry:
Strategický controlling
Operativní controlling
Strategický controlling
Je orientován na řízení dlouhodobého ziskového potenciálu výrobního podniku.
Předmětem strategického controllingu jsou strategické veličiny např.: technologie, výrobky, trhy, systémy řízení, investice, logistické řetězce, výzkum apod.
Operativní controlling
Je orientován na aktivity převážně v rámci současného ziskového potenciálu. Předmětem operativního controllingu je optimalizace věcných, časových a hodnotových parametrů současných podnikových aktivit.
Prostorové vymezení controllingu
Z „prostorového“ hlediska lze controlling dělit na několik hlavních skupin:
Controlling prodeje
Controlling marketingu
Controlling výroby
Controlling logistiky a další
Předmětem strategického controllingu jsou strategické veličiny např.: technologie, výrobky, trhy, systémy řízení, investice, logistické řetězce, výzkum apod.
Operativní controlling
Je orientován na aktivity převážně v rámci současného ziskového potenciálu. Předmětem operativního controllingu je optimalizace věcných, časových a hodnotových parametrů současných podnikových aktivit.
Prostorové vymezení controllingu
Z „prostorového“ hlediska lze controlling dělit na několik hlavních skupin:
Controlling prodeje
Controlling marketingu
Controlling výroby
Controlling logistiky a další
Controlling?
Původ slova je v anglickém výrazu „to control“ = řídit, mít pod kontrolou
nikoliv kontrolovat
Nejde tedy o kontrolování, ale o řízení, což je širší činnost než kontrolování.
(kontrola je součástí řízení)
Controlling
Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů.
Žádoucí stav = chtěné = cíle – plán
Skutečný stav = možné = výkaznictví
Definice controllingu
Řízení všech činností v podniku, které je zaměřeno na dosažení podnikatelských záměrů, zejména zisku.
nikoliv kontrolovat
Nejde tedy o kontrolování, ale o řízení, což je širší činnost než kontrolování.
(kontrola je součástí řízení)
Controlling
Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů.
Žádoucí stav = chtěné = cíle – plán
Skutečný stav = možné = výkaznictví
Definice controllingu
Řízení všech činností v podniku, které je zaměřeno na dosažení podnikatelských záměrů, zejména zisku.
Představuje specifickou koncepci ...
Představuje specifickou koncepci podnikového řízení založenou na komplexním informačním a organizačním propojení plánovacího a kontrolního procesu.
Vývojové stupně controllingu
Při tříbení controllingových funkcí lze identifikovat 3 základní vývojové stupně:
Controlling zaměřený na dodržování vnějších a vnitřních norem
Controlling orientovaný na kontrolu hospodárnosti a její analýzu
Controlling orientovaný na systémy plánování, kontroly a regulace podnikových aktivit
Controlling zabraňuje překvapením a včas „zapíná zvukový signál“ když se objevuje nebezpečí, vyžadující v řízení příslušná opatření.
Útvar controllingu
Štábní forma:
Výhoda – nižší hladina prováděcích činností, vyšší neutralita útvaru
Nevýhoda – vyšší napětí mezi manažery liniových útvarů
Vývojové stupně controllingu
Při tříbení controllingových funkcí lze identifikovat 3 základní vývojové stupně:
Controlling zaměřený na dodržování vnějších a vnitřních norem
Controlling orientovaný na kontrolu hospodárnosti a její analýzu
Controlling orientovaný na systémy plánování, kontroly a regulace podnikových aktivit
Controlling zabraňuje překvapením a včas „zapíná zvukový signál“ když se objevuje nebezpečí, vyžadující v řízení příslušná opatření.
Útvar controllingu
Štábní forma:
Výhoda – nižší hladina prováděcích činností, vyšší neutralita útvaru
Nevýhoda – vyšší napětí mezi manažery liniových útvarů
INFORMAČNÍ SYSTÉM
Z pohledu logistiky je vhodné budovat informační systém postupně v následujících krocích:
Vytvořit evidenci
Automatizovat
Integrovat
Optimalizovat
Tok materiálu a informací
Tok materiálu není jen spojení mezi výrobou a spotřebou, ale i hmotné spojení ve vlastní výrobě. Ve vyspělém tržním hospodářství uspěje jen ta firma, která uspokojí stále náročnější potřeby zákazníků, tj. zrychlí reakci na přání zákazníka.
Controlling v logistice
Logistický controlling
Vytvořit evidenci
Automatizovat
Integrovat
Optimalizovat
Tok materiálu a informací
Tok materiálu není jen spojení mezi výrobou a spotřebou, ale i hmotné spojení ve vlastní výrobě. Ve vyspělém tržním hospodářství uspěje jen ta firma, která uspokojí stále náročnější potřeby zákazníků, tj. zrychlí reakci na přání zákazníka.
Controlling v logistice
Logistický controlling
Co dříve???
Informační systém nebo logistiku?
Výběr nejvhodnějšího informačního systému (jinými slovy volba správného integrálního dodavatele) je v současné době velmi těžké, implementace (rychlá, ekonomicky výhodná a kvalitní) tohoto systému je ještě obtížnější.
Při návrhu informačního systému pro potřeby logistiky je nutné nejprve důsledně analyzovat informační tok daným podnikem.
(9. přednáška)
Úvahy o koupi informačního systému
Vhodnější přístup při koupi IS:
Analýza současného toku informací
Formulace požadavků na strukturu a frekvenci dat pro jednotlivé úrovně řízení
Výběrové řízení s ohledem na předem specifikované informace
Vzájemné zpřesnění požadavků na IS dle I. kola výběrového řízení
Rozhodnutí o dodavateli (prodloužení výběrového řízení s mírným nárustem ceny)
Implementace IS (výrazné zkrácení doby implementace a snížení ceny za implementaci a případné úpravy)
Výběr nejvhodnějšího informačního systému (jinými slovy volba správného integrálního dodavatele) je v současné době velmi těžké, implementace (rychlá, ekonomicky výhodná a kvalitní) tohoto systému je ještě obtížnější.
Při návrhu informačního systému pro potřeby logistiky je nutné nejprve důsledně analyzovat informační tok daným podnikem.
(9. přednáška)
Úvahy o koupi informačního systému
Vhodnější přístup při koupi IS:
Analýza současného toku informací
Formulace požadavků na strukturu a frekvenci dat pro jednotlivé úrovně řízení
Výběrové řízení s ohledem na předem specifikované informace
Vzájemné zpřesnění požadavků na IS dle I. kola výběrového řízení
Rozhodnutí o dodavateli (prodloužení výběrového řízení s mírným nárustem ceny)
Implementace IS (výrazné zkrácení doby implementace a snížení ceny za implementaci a případné úpravy)
Faktory ovlivňující technicko – ekonomickou úroveň materiálového toku
Délka materiálového toku
Intenzita materiálového toku
Plynulost materiálového toku
Manipulační faktor v materiálovém toku (materiálová náročnost)
Úzké profily (místa) materiálových toků
Fyzikální faktory přepravovaných objektů
Velikost a proměnlivost dávek
Použité metody balení a dočasné ochrany
Použitá přepravní, skladovací a manipulační technika
Struktura a kvalifikační úroveň pracovníků
Pohotovost a úplnost informačního systému
Úroveň organizace a řízení
Rozsah kooperace
Dislokace výrobních zdrojů
Dislokace materiálně technické základny oběhu
Intenzita materiálového toku
Plynulost materiálového toku
Manipulační faktor v materiálovém toku (materiálová náročnost)
Úzké profily (místa) materiálových toků
Fyzikální faktory přepravovaných objektů
Velikost a proměnlivost dávek
Použité metody balení a dočasné ochrany
Použitá přepravní, skladovací a manipulační technika
Struktura a kvalifikační úroveň pracovníků
Pohotovost a úplnost informačního systému
Úroveň organizace a řízení
Rozsah kooperace
Dislokace výrobních zdrojů
Dislokace materiálně technické základny oběhu
Řídící systém
Zahrnuje plánování, organizování, koordinování, informování, rozhodování, provádění a kontrolu strategických, dispozičních a operativních logistických operací a činností.
Informační systém
Zabezpečuje výběr, pořizování, zpracování, kontrolu, uchování a přenos dat na příslušná místa v požadované struktuře a v požadovaném čase, ve formě informací potřebných k rozhodování.
Požadavky kladené na informační systémy z pohledu potřeb logistiky:
Musí zahrnovat všechny 3 úrovně řízení (strategickopu, taktickou, operativní)
Musí zahrnovat kompletní logistické řetězce (od nákupu, přes výrobu až po distribuci)
Musí zobrazovat změny v co možná v reálném čase
Logistická koncepce dle P. Pernici
Informační systém musí poskytovat z hlediska logistiky:
Přesný obraz o nákladech vznikající v celém logistickém řetězci.
Informační systém
Zabezpečuje výběr, pořizování, zpracování, kontrolu, uchování a přenos dat na příslušná místa v požadované struktuře a v požadovaném čase, ve formě informací potřebných k rozhodování.
Požadavky kladené na informační systémy z pohledu potřeb logistiky:
Musí zahrnovat všechny 3 úrovně řízení (strategickopu, taktickou, operativní)
Musí zahrnovat kompletní logistické řetězce (od nákupu, přes výrobu až po distribuci)
Musí zobrazovat změny v co možná v reálném čase
Logistická koncepce dle P. Pernici
Informační systém musí poskytovat z hlediska logistiky:
Přesný obraz o nákladech vznikající v celém logistickém řetězci.
Je (musí být) určen k podpoře ...
Je (musí být) určen k podpoře logistických procesů.
Musí mít vysoký stupeň automatizace.
Složky logistického systému:
Materiálový systém
Řídící systém
Informační systém
Komunikační systém
Materiálový systém
Připravuje suroviny, materiál a výrobky pro vstup do materiálového toku, realizuje jejich hmotný pohyb (v některých případech tok zadržuje, kumuluje či rozděluje) a uskutečňuje tak v daném čase a prostoru návaznost jednotlivých výrobních a obchodních operací.
Musí mít vysoký stupeň automatizace.
Složky logistického systému:
Materiálový systém
Řídící systém
Informační systém
Komunikační systém
Materiálový systém
Připravuje suroviny, materiál a výrobky pro vstup do materiálového toku, realizuje jejich hmotný pohyb (v některých případech tok zadržuje, kumuluje či rozděluje) a uskutečňuje tak v daném čase a prostoru návaznost jednotlivých výrobních a obchodních operací.
Logistický systém
Je (musí být) určen k podpoře logistických procesů.
Musí mít vysoký stupeň automatizace.
Složky logistického systému:
Materiálový systém
Řídící systém
Informační systém
Komunikační systém
Materiálový systém
Připravuje suroviny, materiál a výrobky pro vstup do materiálového toku, realizuje jejich hmotný pohyb (v některých případech tok zadržuje, kumuluje či rozděluje) a uskutečňuje tak v daném čase a prostoru návaznost jednotlivých výrobních a obchodních operací.
Musí mít vysoký stupeň automatizace.
Složky logistického systému:
Materiálový systém
Řídící systém
Informační systém
Komunikační systém
Materiálový systém
Připravuje suroviny, materiál a výrobky pro vstup do materiálového toku, realizuje jejich hmotný pohyb (v některých případech tok zadržuje, kumuluje či rozděluje) a uskutečňuje tak v daném čase a prostoru návaznost jednotlivých výrobních a obchodních operací.
Na rozdíl od dat (zvuků, obrázků apod.) informaci ...
Na rozdíl od dat (zvuků, obrázků apod.) informaci nemůžeme skladovat. Na druhé straně informace jako zdroj poznání jsou zdrojem obnovitelným, nevyčerpatelným.
Jinými slovy: informace je zdrojem se specifickými vlastnostmi. Na rozdíl od ostatních zdrojů, u nichž v procesu použití dochází k jejich spotřebě, jde o zdroj obnovitelný, který se dokonce sám generuje.
Včasné informační zdroje a práce s nimi zároveň vytváří výhodu přístupu i k informacím dalším. Umění práce s daty, informacemi a znalostmi se tak stává základem pro vytváření nových konkurenčních výhod a podnikatelských úspěchů v dlouhodobějším časovém horizontu.
Informační tok
Musí se realizovat na základě souhrnu organizačních zásad, technického zařízení, pracovišť a lidí s cílem zajistit cílové chování logistického systému.
Jinými slovy: informace je zdrojem se specifickými vlastnostmi. Na rozdíl od ostatních zdrojů, u nichž v procesu použití dochází k jejich spotřebě, jde o zdroj obnovitelný, který se dokonce sám generuje.
Včasné informační zdroje a práce s nimi zároveň vytváří výhodu přístupu i k informacím dalším. Umění práce s daty, informacemi a znalostmi se tak stává základem pro vytváření nových konkurenčních výhod a podnikatelských úspěchů v dlouhodobějším časovém horizontu.
Informační tok
Musí se realizovat na základě souhrnu organizačních zásad, technického zařízení, pracovišť a lidí s cílem zajistit cílové chování logistického systému.
Data
Pojem data je nutné chápat jako zkratkové profesionální označení pro čísla, text, zvuk, obraz popřípadě dalšího smyslového vjemu.
Z fyzikálního hlediska se tedy data chápou jako určitá následnost znaků, respektive signálů.
Data mohou být tzv. primární nebo sekundární:
Primární data – nejsou nijak upravena
Sekundární data – jsou primární data upravená dle předem připravených postupů (v mnoha případech mluvíme o informaci)
Informace
Informací budeme rozumět data, kterým jejich uživatel v procesu své interpretace přisuzuje určitý význam.
Využití informací pro zajištění informační potřeby však vyžaduje od uživatele určitou kvalifikaci, která spočívá v umění rozpoznat, že data mají potřebný informační obsah, a v umění extrahovat ho z nich. Pokud není příjemce dat schopen informaci interpretovat, pak pro něj nepředstavuje žádnou hodnotu.
Z fyzikálního hlediska se tedy data chápou jako určitá následnost znaků, respektive signálů.
Data mohou být tzv. primární nebo sekundární:
Primární data – nejsou nijak upravena
Sekundární data – jsou primární data upravená dle předem připravených postupů (v mnoha případech mluvíme o informaci)
Informace
Informací budeme rozumět data, kterým jejich uživatel v procesu své interpretace přisuzuje určitý význam.
Využití informací pro zajištění informační potřeby však vyžaduje od uživatele určitou kvalifikaci, která spočívá v umění rozpoznat, že data mají potřebný informační obsah, a v umění extrahovat ho z nich. Pokud není příjemce dat schopen informaci interpretovat, pak pro něj nepředstavuje žádnou hodnotu.
Základní elementy logistického řetězce
Tok materiálu
Tok informací
Novodobé definice logistiky
Evropská logistická asociace – ELA
Organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží, vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích.
Informační tok
Realizuje fyzický pohyb prvotních dat, tak i pohyb informací (vzniklých výsledkem zpracování prvotních dat – transformací v informačním systému) nutných k provádění (řízení) všech činností v podniku.
Tok informací
Novodobé definice logistiky
Evropská logistická asociace – ELA
Organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží, vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích.
Informační tok
Realizuje fyzický pohyb prvotních dat, tak i pohyb informací (vzniklých výsledkem zpracování prvotních dat – transformací v informačním systému) nutných k provádění (řízení) všech činností v podniku.
Praktiky dle přísloví ...
Praktiky dle přísloví „Čas jsou peníze“ je nutné změnit na přísloví „Čas na místo peněz“ a také podle tohoto přísloví jednat.
před 1989 po 1989 21 st.
Hospodárnost
Výrobek
Čas
Množství Jakost Výrobek
Výrobek
Čas Jakost
Jakost Množství Množství
Čas Hospodárnost Hospodárnost
před 1989 po 1989 21 st.
Hospodárnost
Výrobek
Čas
Množství Jakost Výrobek
Výrobek
Čas Jakost
Jakost Množství Množství
Čas Hospodárnost Hospodárnost
V minulosti
V minulosti V současnosti
Cíl
Zisk
Prostředky
Vysoké využití strojů
Vysoká pružnost
Vyšší zásoby
Snižování zásob
Relativně dlouhé průběžné časy
Zkracování průběžných časů
Relativně vysoké náklady a cena
Snižování logistických nákladů
Centralizace
Decentralizace
Přetížení výroby
Just in Time
Složité řízení
Zjednodušené řízení
Lokální automatizace apod.
Optimalizace celku apod.
Cíl
Zisk
Prostředky
Vysoké využití strojů
Vysoká pružnost
Vyšší zásoby
Snižování zásob
Relativně dlouhé průběžné časy
Zkracování průběžných časů
Relativně vysoké náklady a cena
Snižování logistických nákladů
Centralizace
Decentralizace
Přetížení výroby
Just in Time
Složité řízení
Zjednodušené řízení
Lokální automatizace apod.
Optimalizace celku apod.
Vliv logistiky
Změna pohledu na trojúhelník priorit (magiský trojúhelník)
Před rokem 1989
Po roce 1989
Dnes, případně v budoucnosti
Cíle logistiky
TBC (Time Basic Competition)
„vyhrává jen první“ jinými slovy:
Zákazník si koupí potřebnou věc jen od jednoho dodavatele (od nejrychlejšího).
Před rokem 1989
Po roce 1989
Dnes, případně v budoucnosti
Cíle logistiky
TBC (Time Basic Competition)
„vyhrává jen první“ jinými slovy:
Zákazník si koupí potřebnou věc jen od jednoho dodavatele (od nejrychlejšího).
(8. přednáška)
K zamyšlení
Automatizací „nepořádku“ vznikne jen „automatizovaný nepořádek.
Složky informačního systému
Z čeho se skládá informační systém?
IS = HW + SW +DW + PW + OW
Směr závažnosti …
Informační systém
V době implementace, lépe před koupi, ale nejlépe již před výběrovým řízením na dodavatele informačního systému je nutno provést REENGINEERING většiny (všech) informačních toků v podniku.
REENGINEERING
Jsou nejlepšími otázkami reengineeringu?
Jak to dělat rychleji?
Jak to můžeme dělat lépe?
Jak to dělat s nižšími náklady?
Automatizací „nepořádku“ vznikne jen „automatizovaný nepořádek.
Složky informačního systému
Z čeho se skládá informační systém?
IS = HW + SW +DW + PW + OW
Směr závažnosti …
Informační systém
V době implementace, lépe před koupi, ale nejlépe již před výběrovým řízením na dodavatele informačního systému je nutno provést REENGINEERING většiny (všech) informačních toků v podniku.
REENGINEERING
Jsou nejlepšími otázkami reengineeringu?
Jak to dělat rychleji?
Jak to můžeme dělat lépe?
Jak to dělat s nižšími náklady?
Hlavní otázkou reengineeringu je :
PROČ DĚLÁME TO, CO DĚLÁME?
(Zda to vůbec musíme dělat)
Reengineering navrhuje nový proces bez ohledu na proces existující.
Nejedná postupným vylepšováním, nýbrž jedná ve skocích.
Informační systém
Změna nákladů a efektů před a po implementaci IS:
Npřed < Npo
Epřed << Epo
Přínosy z informačního systému
Souhrnné přínosy z implementace informačního systému:
Zvýšení kvality servisu pro zákazníka
Zvýšená schopnost podniku reagovat na změny
Efektivnější rozhodování – přehled o všech činnostech v podniku
Integrovat data a činnosti – zlepšení komunikace uvnitř podniku
Zvýšení produktivity, ziskovosti podniku
(Zda to vůbec musíme dělat)
Reengineering navrhuje nový proces bez ohledu na proces existující.
Nejedná postupným vylepšováním, nýbrž jedná ve skocích.
Informační systém
Změna nákladů a efektů před a po implementaci IS:
Npřed < Npo
Epřed << Epo
Přínosy z informačního systému
Souhrnné přínosy z implementace informačního systému:
Zvýšení kvality servisu pro zákazníka
Zvýšená schopnost podniku reagovat na změny
Efektivnější rozhodování – přehled o všech činnostech v podniku
Integrovat data a činnosti – zlepšení komunikace uvnitř podniku
Zvýšení produktivity, ziskovosti podniku
Pohled na výrobní podnik
V minulosti V současnosti
Cíl
Zisk
Prostředky
Vysoké využití strojů
Vysoká pružnost
Vyšší zásoby
Snižování zásob
Relativně dlouhé průběžné časy
Zkracování průběžných časů
Relativně vysoké náklady a cena
Snižování logistických nákladů
Centralizace
Decentralizace
Přetížení výroby
Just in Time
Složité řízení
Zjednodušené řízení
Lokální automatizace apod.
Optimalizace celku apod.
Cíl
Zisk
Prostředky
Vysoké využití strojů
Vysoká pružnost
Vyšší zásoby
Snižování zásob
Relativně dlouhé průběžné časy
Zkracování průběžných časů
Relativně vysoké náklady a cena
Snižování logistických nákladů
Centralizace
Decentralizace
Přetížení výroby
Just in Time
Složité řízení
Zjednodušené řízení
Lokální automatizace apod.
Optimalizace celku apod.
Úloha vrcholového managementu
Úlohou vrcholového managementu je řešit (vyřešit) dva konfliktní cíle
Pohotově dodávat
Snížit kapitálovou vázanost
K zamyšlení
Co je cílem výrobního podniku?
Vyrábět výrobky
Využívat výrobní zařízení a lidi
Dosahovat vysokou jakost
Uspokojovat zákazníky
Zavádět nové technologie
Snižovat náklady
Zkracovat dodací termíny
Sdílet místo na trhu
To všechno jsou jen prostředky k dosažení hlavního cíle, kterým je ZISK.
Pohotově dodávat
Snížit kapitálovou vázanost
K zamyšlení
Co je cílem výrobního podniku?
Vyrábět výrobky
Využívat výrobní zařízení a lidi
Dosahovat vysokou jakost
Uspokojovat zákazníky
Zavádět nové technologie
Snižovat náklady
Zkracovat dodací termíny
Sdílet místo na trhu
To všechno jsou jen prostředky k dosažení hlavního cíle, kterým je ZISK.
Nesrovnává kopii objednávky, fakturu s potvrzením o příjmu
Opět je vystavena objednávka a odeslána dodavateli
Kopie objednávky je uložena do databáze informačního systému
Dodavatel odesílá zboží do příjmu
V příjmu prověří, zda-li zboží souhlasí s objednávkou v databázi
V případě souhlasu – příjem potvrdí do objednávky v databázi
Informační systém automaticky odesílá platbu dodavateli
Ověření platby je provedeno v příjmu
V případě nesouhlasu dodaného zboží s objednaným, je dodávka vrácena a v databázi objednávka nepotvrzena
K platbě nedojde
Pracovnímu odboru likvidace řeší jen mimořádné situace
Odbor likvidace faktur zaměstnává 5% původních pracovníku, tj. 25
Kopie objednávky je uložena do databáze informačního systému
Dodavatel odesílá zboží do příjmu
V příjmu prověří, zda-li zboží souhlasí s objednávkou v databázi
V případě souhlasu – příjem potvrdí do objednávky v databázi
Informační systém automaticky odesílá platbu dodavateli
Ověření platby je provedeno v příjmu
V případě nesouhlasu dodaného zboží s objednaným, je dodávka vrácena a v databázi objednávka nepotvrzena
K platbě nedojde
Pracovnímu odboru likvidace řeší jen mimořádné situace
Odbor likvidace faktur zaměstnává 5% původních pracovníku, tj. 25
Pokračování ve zlepšování
Zárodek konsignačního skladu
Jeden dodavatel
Zboží na skladě je majetkem dodavatele
Platba automaticky vždy po použití, bez objednávek
Změna pravidel
PLATÍME
Když dostaneme fakturu
Když obdržíme zboží
Když spotřebujeme zboží
Jeden dodavatel
Zboží na skladě je majetkem dodavatele
Platba automaticky vždy po použití, bez objednávek
Změna pravidel
PLATÍME
Když dostaneme fakturu
Když obdržíme zboží
Když spotřebujeme zboží
Ukázka procesu
Starý způsob
Začátek je v nákupním oddělení
To zaslalo objednávku dodavateli
Kopii odboru likvidace faktur
Zboží bylo dodavatelem odesláno do oddělení příjmů
Oddělení příjmů zboží obdrželo a provedlo kontrolu
Potvrzení o příjmu odeslalo do odboru likvidace faktur
Dodavatel odeslal fakturu na odbor likvidace faktur
Oddělení likvidace faktur nyní mělo 3 doklady, týkající se stejného zboží
Souhlasili-li všechny 3 doklady, odbor likvidace faktur provedl proplacení
Nový způsob
Začátek je v nákupním oddělení
To zaslalo objednávku dodavateli
Kopii odboru likvidace faktur
Zboží bylo dodavatelem odesláno do oddělení příjmů
Oddělení příjmů zboží obdrželo a provedlo kontrolu
Potvrzení o příjmu odeslalo do odboru likvidace faktur
Dodavatel odeslal fakturu na odbor likvidace faktur
Oddělení likvidace faktur nyní mělo 3 doklady, týkající se stejného zboží
Souhlasili-li všechny 3 doklady, odbor likvidace faktur provedl proplacení
Nový způsob
Metody snižování hladiny zásob
Vícestupňové plánování zásob
Analýza celkové doby doplňování zásob
Analýza dodacích dob
Vyloučení položek, které mají nízkou obrátku a/nebo jsou zastaralé
Analýza velikosti balení a systému slev
Přezkoumání procedury vrácení zboží
Podpora/automatizace substituce produktů
Zavedení normalizovaného systému objednávek na doplňování zboží
Hodnocení míry plnění dodávek podle jednotlivých skladových položek
Analýza charakteristických znaků zákaznické poptávky
Vytvoření formálního plánu prodeje a prognózy poptávky podle posouzení předem stanovených prvků
Rozšíření přehledu o zásobách tak, aby bylo možno sdílet informace a řízení zásobna různých úrovních dodávkového řetězce
Reorganizace metod používaných při řízení zásob (vč. skladování a dopravy) tak, aby bylo dosaženo zlepšení toku produktů.
Analýza celkové doby doplňování zásob
Analýza dodacích dob
Vyloučení položek, které mají nízkou obrátku a/nebo jsou zastaralé
Analýza velikosti balení a systému slev
Přezkoumání procedury vrácení zboží
Podpora/automatizace substituce produktů
Zavedení normalizovaného systému objednávek na doplňování zboží
Hodnocení míry plnění dodávek podle jednotlivých skladových položek
Analýza charakteristických znaků zákaznické poptávky
Vytvoření formálního plánu prodeje a prognózy poptávky podle posouzení předem stanovených prvků
Rozšíření přehledu o zásobách tak, aby bylo možno sdílet informace a řízení zásobna různých úrovních dodávkového řetězce
Reorganizace metod používaných při řízení zásob (vč. skladování a dopravy) tak, aby bylo dosaženo zlepšení toku produktů.
Podnikový proces
VSTUPY JEDINÝ VÝSTUP MAJÍCÍ
VZTAH K ZÁKAZNÍKOVI
PŘÍKLAD – Ukázka procesu
Příklad firmy FORD
Snížit režijní a správní náklady
Začátkem 80. let pro oblast severní Ameriku bylo zaměstnáno v odboru likvidace faktur více jak 500 lidí
Byl vybrán odbor likvidace faktur
Snaha o automatizaci jednotlivých činností – snaha snížení nákladů o 20%
VZTAH K ZÁKAZNÍKOVI
PŘÍKLAD – Ukázka procesu
Příklad firmy FORD
Snížit režijní a správní náklady
Začátkem 80. let pro oblast severní Ameriku bylo zaměstnáno v odboru likvidace faktur více jak 500 lidí
Byl vybrán odbor likvidace faktur
Snaha o automatizaci jednotlivých činností – snaha snížení nákladů o 20%
Náklady na informační systém
Pro potřeby logistiky je nejpřiléhavější definice informačního systému. Informační systém je soubor lidí, technických prostředků a metod (programů), zabezpečujících sběr, přenos, zpracování, uchování dat, za účelem prezentace informací pro potřeby uživatelů činných v systémech řízení. Trendem v logistické komunikaci je rapidní nárust její komplexnosti, automatizace a rychlosti.
Evidence výkonů a nákladů
Logistické nákladové sazby
Podle použití jednice dělíme na:
Logistické náklady vztažené na výrobek
Logistické náklady na jednotlivé logistické výkony
Logistické náklady na pracovní síly a pod.
Náklady při skladování, jinými slovy, náklady na udržování zásob
Náklady na udržování zásob (náklady při skladování) by měli zahrnovat pouze ty náklady, které se mění s množstvím zásob.
Evidence výkonů a nákladů
Logistické nákladové sazby
Podle použití jednice dělíme na:
Logistické náklady vztažené na výrobek
Logistické náklady na jednotlivé logistické výkony
Logistické náklady na pracovní síly a pod.
Náklady při skladování, jinými slovy, náklady na udržování zásob
Náklady na udržování zásob (náklady při skladování) by měli zahrnovat pouze ty náklady, které se mění s množstvím zásob.
Příklad
Pokud chceme zvýšit obrátku zásob z hodnoty 8 na 9 je nutné si ekonomicky prověřit, zda-li náklady na zajištění většího počtu dodávek nebudou větší než úspory na nákladech na udržování zásob. Viz výřez předcházející tabulky:
Obrátka zásob Průměrné zásoby Náklady na udržování Úspora nákladů na
zásob ve výši 30 % udržování zásob
8 937 500 281 250 40 179
9 833 333 250 000 31 250
Příznaky spojené se špatným řízením zásob
Rostoucí počet nevyřízených objednávek
Rostoucí investice vázané v zásobách přičemž počet nevyřízených objednávek se nemění (neklesá)
Vysoká fluktuace zákazníků
Zvyšující se počet zrušených objednávek
Pravidelně se opakující nedostatek skladovacího prostoru
Velké rozdíly v obrátce hlavních skladových položek mezi jednotlivými distribučními centry
Zhoršující se vztahy s odběrateli, typické je rušení a snižování objednávek ze strany dealerů
Velké množství zastaralých položek
Obrátka zásob Průměrné zásoby Náklady na udržování Úspora nákladů na
zásob ve výši 30 % udržování zásob
8 937 500 281 250 40 179
9 833 333 250 000 31 250
Příznaky spojené se špatným řízením zásob
Rostoucí počet nevyřízených objednávek
Rostoucí investice vázané v zásobách přičemž počet nevyřízených objednávek se nemění (neklesá)
Vysoká fluktuace zákazníků
Zvyšující se počet zrušených objednávek
Pravidelně se opakující nedostatek skladovacího prostoru
Velké rozdíly v obrátce hlavních skladových položek mezi jednotlivými distribučními centry
Zhoršující se vztahy s odběrateli, typické je rušení a snižování objednávek ze strany dealerů
Velké množství zastaralých položek
Náklady na udržování zásob
Řízení stavu zásob má za úkol udržovat takovou úroveň zásob, aby bylo dosaženo vysoké úrovně zákaznického servisu při minimálních nákladech.
Do nákladů na udržování zásob se započítávají náklady na kapitál vázaný v zásobách, skladovací náklady, náklady na pořízení zásob a také náklady na likvidaci zastaralého zboží.
Skladovací náklady
Skladovací náklady vznikají v procesu skladování a uskladnění zboží a ve své podstatě jsou ovlivněny výběrem místa výrobních kapacit a skladů podniku.
Zahrnují všechny náklady, které vznikají v návaznosti na změnu počtu nebo změnu umístění skladů.
Množstevní náklady
Množstevní náklady mají svůj původ v množstvích, o která se jedná v toku materiálu (v zásobování materiálem, ve výrobě, v distribuci).
Jsou to náklady spojené se změnami v nakupovaných množstvích a se změnami ve výrobě, či prodeji.
Do nákladů na udržování zásob se započítávají náklady na kapitál vázaný v zásobách, skladovací náklady, náklady na pořízení zásob a také náklady na likvidaci zastaralého zboží.
Skladovací náklady
Skladovací náklady vznikají v procesu skladování a uskladnění zboží a ve své podstatě jsou ovlivněny výběrem místa výrobních kapacit a skladů podniku.
Zahrnují všechny náklady, které vznikají v návaznosti na změnu počtu nebo změnu umístění skladů.
Množstevní náklady
Množstevní náklady mají svůj původ v množstvích, o která se jedná v toku materiálu (v zásobování materiálem, ve výrobě, v distribuci).
Jsou to náklady spojené se změnami v nakupovaných množstvích a se změnami ve výrobě, či prodeji.
Logistické náklady
N Á K L A D Y = C E N A – Z I S K
Ekonomicky lze tuto rovnici interpretovat:
„Chce-li podnik přežít, musí své náklady snížit tak, aby dosáhly maximálně hodnoty ceny zbož.“
(7. přednáška)
ÚČETNICTVÍ
Tradiční vnitropodnikové účetnictví NEMUŽE VYHOVOVAT.
Většina logistických nákladů je zahrnuta do režijních nákladů.
NÁKLADY
Sledování logistických nákladů a výkonů v podrobném členění má následující přínosy:
Zviditelnění položky
Správné zaúčtování
Kvalifikované rozhodnutí
Ekonomicky lze tuto rovnici interpretovat:
„Chce-li podnik přežít, musí své náklady snížit tak, aby dosáhly maximálně hodnoty ceny zbož.“
(7. přednáška)
ÚČETNICTVÍ
Tradiční vnitropodnikové účetnictví NEMUŽE VYHOVOVAT.
Většina logistických nákladů je zahrnuta do režijních nákladů.
NÁKLADY
Sledování logistických nákladů a výkonů v podrobném členění má následující přínosy:
Zviditelnění položky
Správné zaúčtování
Kvalifikované rozhodnutí
Ekonomika v podniku
Ve většině našich výrobních podnicích stále převyšuje funkční organizace. Většinou je dodržována ekonomická samostatnost jednotlivých středisek. Je stále snaha o optimalizaci na jednotlivých střediscích, se snahou minimalizovat střediskové náklady.
Systém evidence
Nutným (nikoliv postačujícím) předpokladem pro správná logistická rozhodnutí a pro účinné plánování a řízení logistických procesů je nový systém evidence výkonových a nákladových údajů.
Vymezení výkonů a nákladů
Vymezení logistických výkonů a nákladů musí být založeno na podrobné analýze celkového materiálového a informačního toku.
Přepravní náklady
Přesun materiálů a zboží z místa vzniku do místa spotřeby, případně až do konečného místa jejich likvidace je logistickou činností s velmi důležitým významem.
Zajištění přepravy zahrnuje výběr způsobu přepravy (např. letecké, železniční, vodní, nákladní automobilové nebo potrubní), výběr přepravní trasy, zajištění toho, aby vše odpovídalo právním normám daného státu, a konečně výběr dopravce. V porovnání s ostatními logistickými aktivitami doprava často představuje největší samostatnou nákladovou položku.
Systém evidence
Nutným (nikoliv postačujícím) předpokladem pro správná logistická rozhodnutí a pro účinné plánování a řízení logistických procesů je nový systém evidence výkonových a nákladových údajů.
Vymezení výkonů a nákladů
Vymezení logistických výkonů a nákladů musí být založeno na podrobné analýze celkového materiálového a informačního toku.
Přepravní náklady
Přesun materiálů a zboží z místa vzniku do místa spotřeby, případně až do konečného místa jejich likvidace je logistickou činností s velmi důležitým významem.
Zajištění přepravy zahrnuje výběr způsobu přepravy (např. letecké, železniční, vodní, nákladní automobilové nebo potrubní), výběr přepravní trasy, zajištění toho, aby vše odpovídalo právním normám daného státu, a konečně výběr dopravce. V porovnání s ostatními logistickými aktivitami doprava často představuje největší samostatnou nákladovou položku.
Bod zvratu
Bod zvratu
Rozhodování při výběru dvou variant
Náklady při skladování
Bipolární nákladová struktura
Náklady na skladování
Náklady na pořízení zásoby
Celkové náklady
Nárust nákladů v závislosti na toku materiálu
Rozhodování při výběru dvou variant
Náklady při skladování
Bipolární nákladová struktura
Náklady na skladování
Náklady na pořízení zásoby
Celkové náklady
Nárust nákladů v závislosti na toku materiálu
Prodejní složky
Úroveň vyčerpání zásob
Informace o stavu objednávky
Složky cyklu objednávky
Urychlení dodávek
Přesuny zboží
Přesnost systému
Snadnost objednávání
Zastupitelnost produktu
Poprodejní složky
Instalace, záruka, úpravy, náhradní díly
Sledování produktů
Vyřizování reklamací, stížností, vrácení zboží
Informace o stavu objednávky
Složky cyklu objednávky
Urychlení dodávek
Přesuny zboží
Přesnost systému
Snadnost objednávání
Zastupitelnost produktu
Poprodejní složky
Instalace, záruka, úpravy, náhradní díly
Sledování produktů
Vyřizování reklamací, stížností, vrácení zboží
Předprodejní služby
Písemné prohlášení politiky zákaznického servisu
Předání prohlášení o zákaznickém servisu zákazníkovi
Organizační struktura
Pružnost systému
Manažerské služby
Vliv logistiky
Na rentabilitu podniku
Význam zákaznického servisu
Diferenciace služeb zákazníků podle životního cyklu výrobku
Předání prohlášení o zákaznickém servisu zákazníkovi
Organizační struktura
Pružnost systému
Manažerské služby
Vliv logistiky
Na rentabilitu podniku
Význam zákaznického servisu
Diferenciace služeb zákazníků podle životního cyklu výrobku
Zákaznický servis
Je proces, který probíhá mezi kupujícím, prodávajícím a minimálně třetí stranou. Všem účastníkům řetězce musí vzniknout přínosy, jinými slovy zákaznický užitek.
Zákaznický užitek
U výrobního podniku, který je zákazníkem jiného dodavatele vzniká zákaznický užitek, když:
Se zlepší jeho strategie
Se sníží jeho náklady
Zvýší svůj zisk nebo svoji produktivitu
Se zlepší jeho profil na trhu
Podnítí své zákazníky atd.
Zákaznický servis
V širším slova smyslu lze zákaznický servis definovat jako měřítko toho, jak dobře funguje logistický systém z hlediska vytváření užitné hodnoty prostřednictvím času a místa.
Zákaznický užitek
U výrobního podniku, který je zákazníkem jiného dodavatele vzniká zákaznický užitek, když:
Se zlepší jeho strategie
Se sníží jeho náklady
Zvýší svůj zisk nebo svoji produktivitu
Se zlepší jeho profil na trhu
Podnítí své zákazníky atd.
Zákaznický servis
V širším slova smyslu lze zákaznický servis definovat jako měřítko toho, jak dobře funguje logistický systém z hlediska vytváření užitné hodnoty prostřednictvím času a místa.
Otázka k zamyšlení
Lze vytvořit přidanou hodnotu prostřednictvím času a místa?
ANO
Časové vymezení služeb
(zákaznického servisu)
Předprodejní složky:
Písemné prohlášení politiky zákaznického servisu
Předání prohlášení o zákazn. servisu zákazníkovi
Organizační struktura
Pružnost systému
Manažerské služby
ANO
Časové vymezení služeb
(zákaznického servisu)
Předprodejní složky:
Písemné prohlášení politiky zákaznického servisu
Předání prohlášení o zákazn. servisu zákazníkovi
Organizační struktura
Pružnost systému
Manažerské služby
Předprodejní a poprodejní služby
Kriteria hodnocení poskytování předprodejních a poprodejních služeb jsou řazena na nižší úroveň než kriteria hodnocení služeb v rámci realizace dodávky.
Praxe ukazuje, že poprodejní služby se v současnosti stávají (hlavně pro finálního zákazníka) velmi významným kritériem při hodnocení dodavatele.
Služby zákazníkům
Evropští zákazníci preferují:
Spolehlivost dodání
Úplnost dodávek
Přiměřené dodací lhůrty
Poskytování předprodejních a poprodejních služeb
Optimální úroveň služeb
Praxe ukazuje, že poprodejní služby se v současnosti stávají (hlavně pro finálního zákazníka) velmi významným kritériem při hodnocení dodavatele.
Služby zákazníkům
Evropští zákazníci preferují:
Spolehlivost dodání
Úplnost dodávek
Přiměřené dodací lhůrty
Poskytování předprodejních a poprodejních služeb
Optimální úroveň služeb
Služby zákazníkům
Má-li být podnik konkurenceschopný, musí mít pro rozvoj služeb zákazníkům vypracovánu určitou strategii a důsledně ji uplatňovat uvnitř i vně podniku.
Co to znamená:
Uznat oblast služeb zákazníkům jako proces „přesahující hranice“ – a to jak hranice funkcí, tak i hranice geografické
Měření výkonů služeb zákazníkům by mělo být zaměřeno na kupujícího a nikoliv na prodávajícího
Hledat přijatelný rozsah služeb než požadovanou jednotlivost
Navrhnout podpůrné informační systémy, které mají preventivní charakter
Vést jednání v příznivém „prostředí“ pro dosáhnutí úspěchu
Vyvinout a všeobecně zavést celopodnikové měření klíčových oblastí služeb zákazníkům
Vyvinout průběžný postup pro podrobné sledování vlivů vstupujících do oblastí služeb zákazníkům z vnějšího prostředí
Propojit proces podnikového plánování s očekávanými výkony v oblasti služeb zákazníkům
Co to znamená:
Uznat oblast služeb zákazníkům jako proces „přesahující hranice“ – a to jak hranice funkcí, tak i hranice geografické
Měření výkonů služeb zákazníkům by mělo být zaměřeno na kupujícího a nikoliv na prodávajícího
Hledat přijatelný rozsah služeb než požadovanou jednotlivost
Navrhnout podpůrné informační systémy, které mají preventivní charakter
Vést jednání v příznivém „prostředí“ pro dosáhnutí úspěchu
Vyvinout a všeobecně zavést celopodnikové měření klíčových oblastí služeb zákazníkům
Vyvinout průběžný postup pro podrobné sledování vlivů vstupujících do oblastí služeb zákazníkům z vnějšího prostředí
Propojit proces podnikového plánování s očekávanými výkony v oblasti služeb zákazníkům
Měření služeb zákazníkům
Používané míry lze rozdělit do tří skupin:
Míry dostupnosti výrobků
Míry schopnosti poskytovat službu zákazníkům
Míry kvality služeb
Veličiny charakterizující úroveň služeb
Dodací lhůta
Stupeň úplnosti dodávky
Stupeň spolehlivosti dodávek
Dodací lhůta
Časový interval mezi příchodem objednávky do podniku a převzetím objednaného zboží zákazníkem.
Stupeň úplnosti dodávky
Podíl: ZBOŽÍ DODANÉ
ZBOŽÍ OBJEDNANÉ
Míry dostupnosti výrobků
Míry schopnosti poskytovat službu zákazníkům
Míry kvality služeb
Veličiny charakterizující úroveň služeb
Dodací lhůta
Stupeň úplnosti dodávky
Stupeň spolehlivosti dodávek
Dodací lhůta
Časový interval mezi příchodem objednávky do podniku a převzetím objednaného zboží zákazníkem.
Stupeň úplnosti dodávky
Podíl: ZBOŽÍ DODANÉ
ZBOŽÍ OBJEDNANÉ
Zboží může být vyjádřeno:
Počtem objednávek
Počtem položek
Vlastní finanční hodnotou
Stupeň spolehlivosti dodávky
Podíl: POČET SPLNĚNÝCH DODÁVEK V TERMÍNU
POČET VŠECH DODÁVEK
Vše musí být vztaženo k jednotnému časovému období.
(6.přednáška)
Časové vymezení služeb
(zákaznického servisu)
Z časového hlediska rozeznáváme následující služby:
Předběžné služby (předprodejní)
Při vlastní realizaci dodávky
Služby po realizaci dodávky (poprodejní)
Počtem položek
Vlastní finanční hodnotou
Stupeň spolehlivosti dodávky
Podíl: POČET SPLNĚNÝCH DODÁVEK V TERMÍNU
POČET VŠECH DODÁVEK
Vše musí být vztaženo k jednotnému časovému období.
(6.přednáška)
Časové vymezení služeb
(zákaznického servisu)
Z časového hlediska rozeznáváme následující služby:
Předběžné služby (předprodejní)
Při vlastní realizaci dodávky
Služby po realizaci dodávky (poprodejní)
Současnost:
N Á K L A D Y + Z I S K = C E N A
Pohled v současnosti:
N Á K L A D Y = C E N A – Z I S K
K zapamatování
Doporučená změna chápání „ceny výrobku“
Pohled v současnosti:
C E N A – Z I S K = N Á K L A D Y
(cenu určuje konkurence) (závislá veličina musí dodržet výrobce)
K důkladnému zapamatování
Doporučená změna chápání „ceny výrobku“
Pohled v současnosti:
C E N A – Z I S K = N Á K L A D Y
Jde o logistické náklady
Pohled v současnosti:
N Á K L A D Y = C E N A – Z I S K
K zapamatování
Doporučená změna chápání „ceny výrobku“
Pohled v současnosti:
C E N A – Z I S K = N Á K L A D Y
(cenu určuje konkurence) (závislá veličina musí dodržet výrobce)
K důkladnému zapamatování
Doporučená změna chápání „ceny výrobku“
Pohled v současnosti:
C E N A – Z I S K = N Á K L A D Y
Jde o logistické náklady
Složky logistického výkonu
Služby zákazníkům
Logistika zná tři základní pojetí služeb:
Službu jako činnost
Službu jako míru dosažených výkonů
Službu jako filosofii řízení
Takto pojatá služba se stává v současné době základním kamenem při tvorbě globální strategie výrobní i obchodní společnosti – tudíž i její součásti – strategie logistiky.
Vývoj vztahu DODAVATEL – ZÁKAZNÍK
Do 70. let minulého století služby zákazníkům měli charakter reakce na přání zákazníků.
V 80. letech šlo již o vstřícné manažerské aktivity, mimo jiné se jedná:
Centrem pozornosti musí být informace
V logistických systémech jsou rozhodující aktivity spíše kupujících než prodávajících
V logistických systémech převažuje smluvní orientace nad orientací na jednotlivé transakce
Logistika zná tři základní pojetí služeb:
Službu jako činnost
Službu jako míru dosažených výkonů
Službu jako filosofii řízení
Takto pojatá služba se stává v současné době základním kamenem při tvorbě globální strategie výrobní i obchodní společnosti – tudíž i její součásti – strategie logistiky.
Vývoj vztahu DODAVATEL – ZÁKAZNÍK
Do 70. let minulého století služby zákazníkům měli charakter reakce na přání zákazníků.
V 80. letech šlo již o vstřícné manažerské aktivity, mimo jiné se jedná:
Centrem pozornosti musí být informace
V logistických systémech jsou rozhodující aktivity spíše kupujících než prodávajících
V logistických systémech převažuje smluvní orientace nad orientací na jednotlivé transakce
Řízení materiálu
Řízení oblasti materiálů obvykle zahrnuje čtyři základní činnosti:
Předvídání materiálových požadavků
Zjišťování zdrojů a získávání materiálů
Dopravení a uložení materiálů do podniku
Monitorování stavu materiálů jakožto běžného aktiva
Na řízení materiálu pohlíží logistika jako na určitý organizační systém s různými funkcemi, které tvoří vzájemně propojené a vzájemně na sebe působící subsystémy.
Staré a nové pojetí řízení materiálu
Orientace logistiky
Logistika se orientuje na procesy nikoli na funkce.
K důkladnému zamyšlení
Doporučená změna chápání „ceny výrobku“.
Pohled v minulosti:
N Á K L A D Y + Z I S K = C E N A
(nezávislé veličiny) (závislá veličina, určuje výrobce)
Předvídání materiálových požadavků
Zjišťování zdrojů a získávání materiálů
Dopravení a uložení materiálů do podniku
Monitorování stavu materiálů jakožto běžného aktiva
Na řízení materiálu pohlíží logistika jako na určitý organizační systém s různými funkcemi, které tvoří vzájemně propojené a vzájemně na sebe působící subsystémy.
Staré a nové pojetí řízení materiálu
Orientace logistiky
Logistika se orientuje na procesy nikoli na funkce.
K důkladnému zamyšlení
Doporučená změna chápání „ceny výrobku“.
Pohled v minulosti:
N Á K L A D Y + Z I S K = C E N A
(nezávislé veličiny) (závislá veličina, určuje výrobce)
Kompetence logistiky
Logistika je partnerem výrobě.
Logistika je určující disciplínou pro návrh a řízení toku materiálu výrobou.
Logistika je samostatná průřezová činnost určujícího charakteru, která překračuje hranice tradičních základních funkcí průmyslového podniku.
Integrální řízení
Obsahem logistiky je integrální řízení veškerého materiálního toku podnikem jako celku (včetně toku od dodavatelů a toku k odběratelům) a příslušného informačního toku.
Pod pojmem integrace rozumíme spojování podsystémů a dílčích procesů do celkového systému podniku. (Včetně dodavatelů a odběratelů).
Pod pojmem řízení rozumíme řízení v širším slova smyslu odpovídající anglickému „management“ a zahrnuje:
Analýzu
Utvoření (návrh a realizaci) systémů
Plánování
Řízení v užším slova smyslu
Kontrolu procesů
Logistika je určující disciplínou pro návrh a řízení toku materiálu výrobou.
Logistika je samostatná průřezová činnost určujícího charakteru, která překračuje hranice tradičních základních funkcí průmyslového podniku.
Integrální řízení
Obsahem logistiky je integrální řízení veškerého materiálního toku podnikem jako celku (včetně toku od dodavatelů a toku k odběratelům) a příslušného informačního toku.
Pod pojmem integrace rozumíme spojování podsystémů a dílčích procesů do celkového systému podniku. (Včetně dodavatelů a odběratelů).
Pod pojmem řízení rozumíme řízení v širším slova smyslu odpovídající anglickému „management“ a zahrnuje:
Analýzu
Utvoření (návrh a realizaci) systémů
Plánování
Řízení v užším slova smyslu
Kontrolu procesů
ZASILATEL
Hlavními partnery výrobců zboží (prodávajících) poskytujícími jim služby jsou v současné době jsou stále jen zasilatelé (služeb logistických podniků využívají převážně jen výrobci automobilů).
Zasilatelstvím (spedicí) se tradičně rozumí činnost, při které její provozovatel obstarává přepravu věcí vlastním jménem v zájmu příkazce a na příkazcův účet.
SMLUVNÍ LOGISTIKA
Ukazuje se, že využitím logistických podniků jsou jednoznačné úspory. Přesto podniky váhají s externím zadáváním své logistické kompetence.Především se obávají, že cenová výhoda se vypotřebuje v prvním období smlouvy. Neboť smluvní logistika znamená také trvalou a rozsáhlou vazbu na logistický podnik – s vysokým možným rizikem pro běžnou činnost.
(5. přednáška)
Marketingový mix
Zasilatelstvím (spedicí) se tradičně rozumí činnost, při které její provozovatel obstarává přepravu věcí vlastním jménem v zájmu příkazce a na příkazcův účet.
SMLUVNÍ LOGISTIKA
Ukazuje se, že využitím logistických podniků jsou jednoznačné úspory. Přesto podniky váhají s externím zadáváním své logistické kompetence.Především se obávají, že cenová výhoda se vypotřebuje v prvním období smlouvy. Neboť smluvní logistika znamená také trvalou a rozsáhlou vazbu na logistický podnik – s vysokým možným rizikem pro běžnou činnost.
(5. přednáška)
Marketingový mix
KOMPLEXNOST LOGISTIKY
Marketingový mix vyžaduje, pokud chce být společnost úspěšná, maximální soustředění úsilí na to, aby byl správný produkt za správnou cenu, podpořený správnou propagací, k dispozici na SPRÁVNÝM MÍSTĚ.
Logistika hraje klíčovou úlohu
K zamyšlení
Marketing je proces:
Zjišťování toho, co zákazník chce
Uspokojování zákazníka takovým způsobem, abychom i my byli spokojeni
Marketing není:
Reklama
Prodej
Pracovní úkol, k zamyšlení
Nikdo nekupuje výrobek nebo službu, lidé kupují řešení svých potřeb
Logistika hraje klíčovou úlohu
K zamyšlení
Marketing je proces:
Zjišťování toho, co zákazník chce
Uspokojování zákazníka takovým způsobem, abychom i my byli spokojeni
Marketing není:
Reklama
Prodej
Pracovní úkol, k zamyšlení
Nikdo nekupuje výrobek nebo službu, lidé kupují řešení svých potřeb
Nákup musí zajišťovat:
Výběr dodavatele
Vypracování dadavatelsko-odběratelské smlouvy
Prověřování dodavatele
Hledání výhodnějšího dodavatele
Informovat vývoj o novinkách
Zásobování musí zajišťovat:
Dodávku potřebných komponent s ohledem na minimalizaci nákladů
Operativní řízení (materiálové dispozice – JIT, KANBAN a pod.)
Distribuce musí zajišťovat:
Vysokou úroveň služeb
Vybudování síťě fyzické distribuce (počet mezičlánků, skladů a jejich kapacity)
Podíl zásob skladovaných v jednotlivých skladech
Stanovit možnosti přímého prodej
Vypracování dadavatelsko-odběratelské smlouvy
Prověřování dodavatele
Hledání výhodnějšího dodavatele
Informovat vývoj o novinkách
Zásobování musí zajišťovat:
Dodávku potřebných komponent s ohledem na minimalizaci nákladů
Operativní řízení (materiálové dispozice – JIT, KANBAN a pod.)
Distribuce musí zajišťovat:
Vysokou úroveň služeb
Vybudování síťě fyzické distribuce (počet mezičlánků, skladů a jejich kapacity)
Podíl zásob skladovaných v jednotlivých skladech
Stanovit možnosti přímého prodej
Prodej musí zajišťovat:
Změnu majitele daného produktu
Zahrnutí logistiky do procesu VÝVOJE nového výrobku může přinést řadu výhod.
Vývoj musí přihlížet:
V prvé řadě k požadavkům zákazníků
K nákladům v celém logistickém řetězci (požadavky na dopravu a skladování – problémy s dodavateli apod.)
Marketingový mix
„4P“
PŘEPRAVCE x DOPRAVCE
Přepravce je ta organizace, která o přepravu určitého zboží požádá.
Dopravce jem ta organizace, která přepravu realizuje.
Zahrnutí logistiky do procesu VÝVOJE nového výrobku může přinést řadu výhod.
Vývoj musí přihlížet:
V prvé řadě k požadavkům zákazníků
K nákladům v celém logistickém řetězci (požadavky na dopravu a skladování – problémy s dodavateli apod.)
Marketingový mix
„4P“
PŘEPRAVCE x DOPRAVCE
Přepravce je ta organizace, která o přepravu určitého zboží požádá.
Dopravce jem ta organizace, která přepravu realizuje.
Bod rozpojení je místem v logistickém řetězci:
Kde se dotýkají dva okruhy a způsoby řízení procesů, a to okruh řízený objednávkou a okruh řízený predikcí
Kde se mohou nacházet zásoby
Které je klíčové z hlediska pružnosti a individualizace při uspokojování zákazníka
S jehož umístěním souvisí určitá podnikatelská rizika
ZÁKLADNÍ POLOHY BODU ROZPOJENÍ
Označení Poloha bodu rozpojení Základní logistická struktura
BR1 ve skladech distribuční sítě výroba a expedice na sklad
BR2 ve skladu hotových výrobků výroba na sklad
BR3 ve skladu montážních komponent montáž na zakázku
BR4 ve skladu surovin a nakupovaných dílů výroba na zakázku
BR5 mimo podnik (u dodavatelů) nákup a výroba na zakázku
Kde se mohou nacházet zásoby
Které je klíčové z hlediska pružnosti a individualizace při uspokojování zákazníka
S jehož umístěním souvisí určitá podnikatelská rizika
ZÁKLADNÍ POLOHY BODU ROZPOJENÍ
Označení Poloha bodu rozpojení Základní logistická struktura
BR1 ve skladech distribuční sítě výroba a expedice na sklad
BR2 ve skladu hotových výrobků výroba na sklad
BR3 ve skladu montážních komponent montáž na zakázku
BR4 ve skladu surovin a nakupovaných dílů výroba na zakázku
BR5 mimo podnik (u dodavatelů) nákup a výroba na zakázku
STRUČNÁ DEFINICE LOGISTIKY
Americká organizaceThe Council of Logistics Management (CLM) definuje pojem logistické řízení následovně:
Proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníků.
KOMPLEXNOST LOGISTIKY
Logistika spojuje trh dodavatelů s trhem spotřebitelů, jinými slovy, trh surovin, materiálů, dílů s odbytovým trhem.
Proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníků.
KOMPLEXNOST LOGISTIKY
Logistika spojuje trh dodavatelů s trhem spotřebitelů, jinými slovy, trh surovin, materiálů, dílů s odbytovým trhem.
BOD ROZPOJENÍ
Odhad prodeje
Tok informací
Vstup objednávky
BOD ROZPOJENÍ
VÝROBA VÝROBA
tok materiálu tok materiálu
aktivity vázané na predikci aktivity vázané na zakázku
VÝROBA S RIZIKEM VÝROBA BEZ RIZIKA
Tok informací
Vstup objednávky
BOD ROZPOJENÍ
VÝROBA VÝROBA
tok materiálu tok materiálu
aktivity vázané na predikci aktivity vázané na zakázku
VÝROBA S RIZIKEM VÝROBA BEZ RIZIKA
HLAVNÍ TOKY MATERIÁLU A INFORMACÍ
Nákup
Plán
Plán Zpracování Objednávka
zásobování výroby
objednávek
zákazníka
Objednávka
Sklad Sklad
DODAVATEL materiálů a
VÝROBA
hotových
ZÁKAZNÍK
dílů výrobků
Tok materiálu
Tok informací
Plán
Plán Zpracování Objednávka
zásobování výroby
objednávek
zákazníka
Objednávka
Sklad Sklad
DODAVATEL materiálů a
VÝROBA
hotových
ZÁKAZNÍK
dílů výrobků
Tok materiálu
Tok informací
DĚLENÍ LOGISTIKY
MIKROLOGISTIKA
Mikrologistika se zabývá logistickými řetězci „uvnitř“ průmyslového závodu nebo mezi závody v rámci jednoho podniku. (definice trochu nepřesná)
K zamyšlení, pracovní úkol
Obdélník představuje list papíru. Na něm umístěných devět bodů spojte třikrát zalomenou přímkou, tak aby přímka procházela všemi body jen jednou.
0
0 0
0 0 0
0 0 0
Mikrologistika se zabývá logistickými řetězci „uvnitř“ průmyslového závodu nebo mezi závody v rámci jednoho podniku. (definice trochu nepřesná)
K zamyšlení, pracovní úkol
Obdélník představuje list papíru. Na něm umístěných devět bodů spojte třikrát zalomenou přímkou, tak aby přímka procházela všemi body jen jednou.
0
0 0
0 0 0
0 0 0
(4. přednáška)
SMLUVNÍ LOGISTIKA
Nakupované výkony smluvní logistiky v SRN
Výkony 2001 2002 2003
Skladování 63 74 91
Doprava 61 68 78
Distribuce 32 40 62
Příjem vraceného zboží 18 23 40
Výrobkový marketing/balení 20 33 33
Řízení zásob 11 21 14
Zákaznické služby 5 4 14
Zpracování zakázek 3 5 10
% odpovědí ve studii
Nakupované výkony smluvní logistiky v SRN
Výkony 2001 2002 2003
Skladování 63 74 91
Doprava 61 68 78
Distribuce 32 40 62
Příjem vraceného zboží 18 23 40
Výrobkový marketing/balení 20 33 33
Řízení zásob 11 21 14
Zákaznické služby 5 4 14
Zpracování zakázek 3 5 10
% odpovědí ve studii
Pro podniky existují především 2 důvody, proč při outsourcingu dávat přednost jednoduchým výkonům:
Logistické know-how se udrží v podniku, rizika zůstávají lépe kontrolovatelná a nevznikají nové závislosti vůči smluvní logistické firmě
Podniky mohou optimálně využívat konkurenční situaci mezi logistickými a dopravními podniky cestou vědomě snadno zaměnitelně formulovatelných veřejných soutěží na jednotlivé výkony, jako jsou skladování a doprava, a dosahovat nižších cen.
K zamyšlení
Osobní názor
Protože ve většině podniků se logistické náklady a zejména logistické výkony evidují jen nedostatečně (například s omezením na dopravní náklady) nebo vůbec ne, bývá toto porovnání mnohdy problematické.
Růst objemu outsourcingu v SRN (mild. €)
Výkony 1997 2003
Dopravní služby 19,7 30,5
Skladování 10 17
Služby s přidanou hodnotou
(např. balení, vychystávání) 6,1 9,1
Celkem 35,8 56,6
Podniky mohou optimálně využívat konkurenční situaci mezi logistickými a dopravními podniky cestou vědomě snadno zaměnitelně formulovatelných veřejných soutěží na jednotlivé výkony, jako jsou skladování a doprava, a dosahovat nižších cen.
K zamyšlení
Osobní názor
Protože ve většině podniků se logistické náklady a zejména logistické výkony evidují jen nedostatečně (například s omezením na dopravní náklady) nebo vůbec ne, bývá toto porovnání mnohdy problematické.
Růst objemu outsourcingu v SRN (mild. €)
Výkony 1997 2003
Dopravní služby 19,7 30,5
Skladování 10 17
Služby s přidanou hodnotou
(např. balení, vychystávání) 6,1 9,1
Celkem 35,8 56,6
Nejvážnější chyby dodavatelských řetězců
Absence kontroly zásob
Nedostatečná flexibilita
Neadekvátní konfigurace sítě
Špatné rozvržení závodu
Nedostatečné informace o kalkulaci nákladů
Špatně definovaná měření a špatné rozdělení odpovědnosti
Neracionalizovaná dodavatelská základna
Absence kontroly zásob
Rysy této chyby, která bývá nejvážnější jsou:
Nadměrná úroveň zásob
Prošlé zásoby ve skladech surovin či hotových výrobků
Neexistence podvědomí o nákladech na skladování
Nedostatečná flexibilita
Neadekvátní konfigurace sítě
Špatné rozvržení závodu
Nedostatečné informace o kalkulaci nákladů
Špatně definovaná měření a špatné rozdělení odpovědnosti
Neracionalizovaná dodavatelská základna
Absence kontroly zásob
Rysy této chyby, která bývá nejvážnější jsou:
Nadměrná úroveň zásob
Prošlé zásoby ve skladech surovin či hotových výrobků
Neexistence podvědomí o nákladech na skladování
Nedostatečná flexibilita
Nedostatečná flexibilita má za následek:
Mnoho zakázek k okamžitému dodání
Dlouhé průběžné doby zakázek
Maximálně plné skladové prostory
Mnoho úrovní manažerů s rozhodovacími pravomocemi
Neadekvátní konfigurace sítě
Jakými příznaky se tato chyba projevuje:
Stávající konfigurace sítě je dána minulým vývojem
Velké náklady na skladování a dopravu
Neexistuje žádná strategie dodavatelského řetězce
Logistický podnik
Není logistickým podnikem:
Standardní hromadně nabízené služby veřejného dopravce (spočívající v převzetí zásilky a předání příjemci)
Dopravce, zasilatel apod., který pouze provádí operace se zásilkami podle dispozic vlastníka zboží.
Mnoho zakázek k okamžitému dodání
Dlouhé průběžné doby zakázek
Maximálně plné skladové prostory
Mnoho úrovní manažerů s rozhodovacími pravomocemi
Neadekvátní konfigurace sítě
Jakými příznaky se tato chyba projevuje:
Stávající konfigurace sítě je dána minulým vývojem
Velké náklady na skladování a dopravu
Neexistuje žádná strategie dodavatelského řetězce
Logistický podnik
Není logistickým podnikem:
Standardní hromadně nabízené služby veřejného dopravce (spočívající v převzetí zásilky a předání příjemci)
Dopravce, zasilatel apod., který pouze provádí operace se zásilkami podle dispozic vlastníka zboží.
Získávání konkurenční výhody díky logistice
Cíl: Lepší hodnota pro zákazníka
Hodnotová výhoda
Příležitosti pro působení
Logistiky:
Služby šité na míru
Spolehlivost
Vnímavost
Výhoda produktivity
Příležitosti pro působení logistiky
Využití kapacit
Obrat aktiv
Spolupráce (plánovaná integrace) atd.
Hodnotová výhoda
Příležitosti pro působení
Logistiky:
Služby šité na míru
Spolehlivost
Vnímavost
Výhoda produktivity
Příležitosti pro působení logistiky
Využití kapacit
Obrat aktiv
Spolupráce (plánovaná integrace) atd.
Škoda Auto není logistickým
Škoda Auto není logistickým podnikem, ale P&A Trans European je logistickým podnikem.
P&A Trans European
Nabízíme tyto služby:
Skladování (regálové, kombinované)
Logistické služby šité na míru
Celní odbavení (provozování veřejného celního skladu, zvláštní režimy)
Mezinárodní sběrná služba (evropské i zámořské destinace)
Mezinárodní doprava (kamiónová, železniční, námořní, letecká, kontejnerová, kombinovaná)
Služby s přidanou hodnotou (přebalování výrobků, etiketování apod.)
Realizace outsourcingových služeb (dle individuálních projektů)
Logistické podniky musí plnit svou konkrétně vymezenou úlohu v logistických procesech, které probíhají nepřetržitě a zpravidla ve velmi rozsáhlém prostoru, není možná jakákoliv nejasnost, nejednoznačnost v tom, kdo za co odpovídá, neboť synergický efekt není dosažitelný bez perfektního sladění činností všech článků logistického řetězce.
Musí se na svou úlohu koukat z hlediska toho, jak přispívá k vzájemnému partnerství.
P&A Trans European
Nabízíme tyto služby:
Skladování (regálové, kombinované)
Logistické služby šité na míru
Celní odbavení (provozování veřejného celního skladu, zvláštní režimy)
Mezinárodní sběrná služba (evropské i zámořské destinace)
Mezinárodní doprava (kamiónová, železniční, námořní, letecká, kontejnerová, kombinovaná)
Služby s přidanou hodnotou (přebalování výrobků, etiketování apod.)
Realizace outsourcingových služeb (dle individuálních projektů)
Logistické podniky musí plnit svou konkrétně vymezenou úlohu v logistických procesech, které probíhají nepřetržitě a zpravidla ve velmi rozsáhlém prostoru, není možná jakákoliv nejasnost, nejednoznačnost v tom, kdo za co odpovídá, neboť synergický efekt není dosažitelný bez perfektního sladění činností všech článků logistického řetězce.
Musí se na svou úlohu koukat z hlediska toho, jak přispívá k vzájemnému partnerství.
Logistický řetězec
V logistických řetězcích je možno rozlišit pasivní a aktivní prvky. Pasivní prvky jsou v systémovém pojetí „objekty transformace“ spočívající v přeměně objednávek určitých výrobků na jejich dodávky, při které jsou podrobovány netechnologickým operacím. Aktivní prvky jsou pak „realizátory“ této transformace.
Komkurenceschopnost celého dodavatelského řetězce proto závisí na výkonnosti každého jeho článku.
„Je nutné připomenout citát pana Dana Jonese, který prohlásil:
Dnes si ve světě konkurují dodavatelské řetězce, nikoliv společnosti. Nejenže jsou výrobní společnosti závislé na svých vlastních provozech, ale ve stále rostoucí míře jsou závisé na flexibilitě a nákladové efektivitě dodavatelů“.
Komkurenceschopnost celého dodavatelského řetězce proto závisí na výkonnosti každého jeho článku.
„Je nutné připomenout citát pana Dana Jonese, který prohlásil:
Dnes si ve světě konkurují dodavatelské řetězce, nikoliv společnosti. Nejenže jsou výrobní společnosti závislé na svých vlastních provozech, ale ve stále rostoucí míře jsou závisé na flexibilitě a nákladové efektivitě dodavatelů“.
Dělení logistiky podle šíře zaměření
Dělení logistiky podle šíře zaměření
MAKROLOGISTIKA
Se zabývá soubory logistických řetězců spjatými s určitou ucelenou finální produkcí indukovanými velkou společností a to v jejich maximálním možném rozsahu.
Logistický podnik
Realizuje převážnou (stále větší komplexnost) část logistických řetězců vně určité organizace , tj. realizuje propojení mezi dodavatelem a zákazníkem.
Jinými slovy hovoříme o „poskytovateli logistické služby“.
Poskytovatel individualizovaných logistických služeb, který jako službu nabízí řízení logistického řetězce, je logistickým podnikem.
Logistické služby mohou být realizovány na straně:
Na straně vstupu do podniku (zásobování)
Na straně výstupu z podniku (odbytu)
MAKROLOGISTIKA
Se zabývá soubory logistických řetězců spjatými s určitou ucelenou finální produkcí indukovanými velkou společností a to v jejich maximálním možném rozsahu.
Logistický podnik
Realizuje převážnou (stále větší komplexnost) část logistických řetězců vně určité organizace , tj. realizuje propojení mezi dodavatelem a zákazníkem.
Jinými slovy hovoříme o „poskytovateli logistické služby“.
Poskytovatel individualizovaných logistických služeb, který jako službu nabízí řízení logistického řetězce, je logistickým podnikem.
Logistické služby mohou být realizovány na straně:
Na straně vstupu do podniku (zásobování)
Na straně výstupu z podniku (odbytu)
Hlavní funkce ve fázích zásobování výrobce:
Přeprava základního a pomocného materialu, polotovarů a výrobků (dále dodávek) od dodavatelů
Příjem dodávek
Uskladnění dodávek
Výdej dodávek, či jejich částí
Hlavní funkce ve fázích odbytu (distribuce)
Výstupní kontrokla
Kompletace a balení
Uskladnění hotových výrobků
Expedice hotových výrobků
Přeprava hotových výrobků
POZOR !
Logistický podnik nevyrábí a neprodává !
Příjem dodávek
Uskladnění dodávek
Výdej dodávek, či jejich částí
Hlavní funkce ve fázích odbytu (distribuce)
Výstupní kontrokla
Kompletace a balení
Uskladnění hotových výrobků
Expedice hotových výrobků
Přeprava hotových výrobků
POZOR !
Logistický podnik nevyrábí a neprodává !
Vztah nákladů k množství výroby
Tradičně se tvrdilo (někdy se stále tvrdí), že hlavní cestou ke snížení nákladů je zvyšování objemu výroby a že nemá smysl nějak úzce spojovat relativní tržní podíl a relativní náklady. Skutečnost prokazuje, že správné logické řízení (logistics management) poskytuje mnoho způsobů zvýšení výkonnosti a produktivity ,a proto významně přispívá ke snížení jednotlivých nákladů.
Ekonomickým cílem logistiky je splnit výkonovou složku s minimálními náklady a bez ohrožení likvidity podniku.
(3.přednáška)
Využití logistiky
Uplatnění logistiky se neomezuje pouze na výrobní sféru. Týká se všech podniků a organizací, včetně státní sféry, včetně takových institucí, jako jsou nemocnice nebo školy, včetně organizací poskytujících obchodní , bankovní nebo finanční služby.
Ekonomickým cílem logistiky je splnit výkonovou složku s minimálními náklady a bez ohrožení likvidity podniku.
(3.přednáška)
Využití logistiky
Uplatnění logistiky se neomezuje pouze na výrobní sféru. Týká se všech podniků a organizací, včetně státní sféry, včetně takových institucí, jako jsou nemocnice nebo školy, včetně organizací poskytujících obchodní , bankovní nebo finanční služby.
Dělení logistiky
Logistiku je možno dělit podle několika kritérií, např. :
Podle šíře zaměření na studium materiálových toků
Podle hospodářsko-organizačního místa uplatnění
Dělení logistiky podle místa uplatnění
Výrobní (průmyslovou či podnikovou)
Obchodní
Dopravní apod.
Je nutné upozornit, popsaných logistik je velmi mnoho (např. logistika vojenská, zdravotní, výrobní, dopravní apod.)
Princip logistiky je jen jeden, tudíž logistika je též jen jediná. Na logistiku budeme pohlížet jako na filosofii řízení.
Podle šíře zaměření na studium materiálových toků
Podle hospodářsko-organizačního místa uplatnění
Dělení logistiky podle místa uplatnění
Výrobní (průmyslovou či podnikovou)
Obchodní
Dopravní apod.
Je nutné upozornit, popsaných logistik je velmi mnoho (např. logistika vojenská, zdravotní, výrobní, dopravní apod.)
Princip logistiky je jen jeden, tudíž logistika je též jen jediná. Na logistiku budeme pohlížet jako na filosofii řízení.
Pro zasmání
Charley a Bob loví lososy na Aljašce. Celkem se jim daří až do chvíle, kdy se objeví šedý medvěd grizzly. Charley se vyděsí a praví: „Jestli je ten medvěd hladoví, je s námi konec – pokud ne, pomohli by snad lehnout si na zem a dělat mrtvé brouky. Možná nás pak jen očichá a odejde.“ Bob nedůvěřivě kroutí hlavou a začne si zouvat své těžké lovecké a z batohu vytahovat tenisky. Charley jeho konání komentuje se zoufalým důrazem až příliš dobrého znalce poměrů: “To máš marné. Ty nevíš, že medvěd grizzly běží až šedesátikilometrovou rychlostí – tomu neutečeš.“ Bob však v klidu dotahuje své tenisky a praví: „Poslyš, já nemusím běžet šedesátikilometrovou rychlostí – stačí, když budu jen o něco rychlejší než ty.“
TBC (Time Basic Competition)
„Vyhrává“ jen první, jinými slovy: zákazník si koupí potřebnou věc jen od jednoho dodavatele (od „nejrychlejšího“
Praktiky dle přísloví
„Čas jsou peníze“ je nutné změnit na přísloví „Čas na místo peněz“ a také podle tohoto přísloví jednat.
TBC (Time Basic Competition)
„Vyhrává“ jen první, jinými slovy: zákazník si koupí potřebnou věc jen od jednoho dodavatele (od „nejrychlejšího“
Praktiky dle přísloví
„Čas jsou peníze“ je nutné změnit na přísloví „Čas na místo peněz“ a také podle tohoto přísloví jednat.
Vniřní cíle logistiky
Orientují se na snižování nákladů
Na zásoby (dopravu)
Na dopravu (zásoby)
Na manipulaci a skladování
Na výrobu
Na řízení apod.
Cíle logistiky
ASI NE
V čem se liší jednotlivé výrobní podniky?
V ceně energií
V investičních celcích
V platech svých zaměstnanců
URČITĚ (logistických)
Ve způsobu řízení
Ve velikosti nevýrobních nákladů
Výkonové cíle logistiky musí zabezpečit patřičnou – optimální úroveň služeb.
Na zásoby (dopravu)
Na dopravu (zásoby)
Na manipulaci a skladování
Na výrobu
Na řízení apod.
Cíle logistiky
ASI NE
V čem se liší jednotlivé výrobní podniky?
V ceně energií
V investičních celcích
V platech svých zaměstnanců
URČITĚ (logistických)
Ve způsobu řízení
Ve velikosti nevýrobních nákladů
Výkonové cíle logistiky musí zabezpečit patřičnou – optimální úroveň služeb.
Vnější cíle logistiky se zaměřují na plnění přání zákazníků tj. :
Zvyšování objemu produkce
Zkracování dodací lhůty
Zvyšování úplnosti dodávky
Flexibilitu apod.
Vývoj podnikových priorit
před 1989 po 1989 21 st.
Hospodárnost
Výrobek
Čas
Množství Jakost Výrobek
Výrobek
Čas Jakost
Jakost Množství Množství
Čas Hospodárnost Hospodárnost
Zkracování dodací lhůty
Zvyšování úplnosti dodávky
Flexibilitu apod.
Vývoj podnikových priorit
před 1989 po 1989 21 st.
Hospodárnost
Výrobek
Čas
Množství Jakost Výrobek
Výrobek
Čas Jakost
Jakost Množství Množství
Čas Hospodárnost Hospodárnost
CÍLE LOGISTIKY
Před vlastním rozborem jednotlivých cílů podnikové logistiky je nutné upozornit na dvě velmi důležité skutečnosti.
Cíle podnikové logistiky musí:
Vycházet (musí být odvozovány) z podnikové (globální) strategie a napomáhat splňovat celopodnikové cíle
Zabezpečit přání zákazníků na zboží a služby s požadovanou úrovní a to při minimalizaci celkových nákladů
Logistické cíle musí být odvozovány
Od podnikové strategie
Od podnikových cílů
Cílem logistiky je zabezpečit přání zákazníků na zboží a služby s požadovanou úrovní a to při minimalizaci celkových nákladů
Prioritní Sekundární
Cíle podnikové logistiky musí:
Vycházet (musí být odvozovány) z podnikové (globální) strategie a napomáhat splňovat celopodnikové cíle
Zabezpečit přání zákazníků na zboží a služby s požadovanou úrovní a to při minimalizaci celkových nákladů
Logistické cíle musí být odvozovány
Od podnikové strategie
Od podnikových cílů
Cílem logistiky je zabezpečit přání zákazníků na zboží a služby s požadovanou úrovní a to při minimalizaci celkových nákladů
Prioritní Sekundární
Poslání a cíle podniku
Poslání a cíle podniku
STRATEGIE
Příležitosti a ohrožení Zdroje a schopnosti podniku
v okolí podniku
Podnikovou (globální) strategii musí vypracovat vrcholový management, se svým strategickým týmem. Vypracování musí začínat zpracováním analýz:
Analýzou okolí podniku
Rozhodujícími prvky jsou zákazníci, konkurenti, dodavatelé, externí partneři a
infrastruktura, finance, legislativa, zdroje pracovních sil apod.
Analýzou vlastního podniku
Zaměřená na výrobky a služby, cash flow, distribuci a prodej, výrobu, nákup a
zásobování, výzkum a vývoj, resp. na pracovníky, podnikovou kulturu, organizaci a
řízení, techniku a technologií, ekonomiku a ekologické souvislosti.
STRATEGIE
Příležitosti a ohrožení Zdroje a schopnosti podniku
v okolí podniku
Podnikovou (globální) strategii musí vypracovat vrcholový management, se svým strategickým týmem. Vypracování musí začínat zpracováním analýz:
Analýzou okolí podniku
Rozhodujícími prvky jsou zákazníci, konkurenti, dodavatelé, externí partneři a
infrastruktura, finance, legislativa, zdroje pracovních sil apod.
Analýzou vlastního podniku
Zaměřená na výrobky a služby, cash flow, distribuci a prodej, výrobu, nákup a
zásobování, výzkum a vývoj, resp. na pracovníky, podnikovou kulturu, organizaci a
řízení, techniku a technologií, ekonomiku a ekologické souvislosti.
Výsledky obou analýz slouží:
K vypracování podnikové strategie
Formulaci poslání podniku
Základních cílů podniku
Strategie je návrhem a zdůvodněním variant cest a podmínek dosažení základních cílů a návrhem řešení hlavních vývojových problémů podniku.
Každá globální strategie se musí dělit na několik dílčích strategií a to především:
Strategii cenovou
Strategii výrobkovou
Strategii marketingu
Strategii logistiky
Strategii personální
Strategii informační apod.
Formulaci poslání podniku
Základních cílů podniku
Strategie je návrhem a zdůvodněním variant cest a podmínek dosažení základních cílů a návrhem řešení hlavních vývojových problémů podniku.
Každá globální strategie se musí dělit na několik dílčích strategií a to především:
Strategii cenovou
Strategii výrobkovou
Strategii marketingu
Strategii logistiky
Strategii personální
Strategii informační apod.
Pracovníci schopní přizpůsobit ...
Pracovníci schopní přizpůsobit se budou proto zaměstnavateli vítáni více než uzcí specialisté. Vznik nových pracovních míst, spolu s omezenou přizpůsobivostí pracovníků, patří mezi příčiny toho, že v EU v průměru každý šestý zaměstnanec (což je asi 17 %) mění během roku zaměstnání a každý 8 změní odvětví své práce. Celoživotní povolání jsou na ústupu a místo jedné pracovní kariéry se rodí model několika kariér během doby ekonomické aktivity člověka.
STRATEGIE PODNIKU
Moderní definice chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku.
Kritici definice strategie podniku však tvrdí, že tento tzv. plánovací přístup pouze předpokládá, že strategie je vždy jen výsledkem požadavku a přání podniku dosáhnout určitých cílů.
STRATEGIE PODNIKU
Moderní definice chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku.
Kritici definice strategie podniku však tvrdí, že tento tzv. plánovací přístup pouze předpokládá, že strategie je vždy jen výsledkem požadavku a přání podniku dosáhnout určitých cílů.
Logistika bude muset být založena na:
Prognózování
Strategickém řízení
Projektovém řízení
Řízení procesů
Informačních technologií
Službách zákazníků
Distribuci
Tvorbě zásob
Inventarizaci zásob
Opatřování a správě
Nákupu a zásobování
Exportu – Importu
Plánování
Operativní řízení výroby
Strategickém řízení
Projektovém řízení
Řízení procesů
Informačních technologií
Službách zákazníků
Distribuci
Tvorbě zásob
Inventarizaci zásob
Opatřování a správě
Nákupu a zásobování
Exportu – Importu
Plánování
Operativní řízení výroby
Logističtí specialisté budou muset zvládnout:
V oblasti profesního, know – how
Znalosti z oblasti logistické strategie
V oblasti metodického, know - how
(2.přednáška)
Uplatnění logistiků
Logistik profesionál je schopen snížit náklady logistického řetězce (supply chain) o 5 až 10 % a zároveň zlepšit jeho dodavatelskou výkonnost. Jestliže logistické náklady tvoří 10 až 50 % celkových variabilních (výkonových) nákladů běžného podniku, je schopen ušetřit nejméně 0,5 až 5 % variabilních nákladů během dvou nebo tří let.
PRO ZAJÍMAVOST
Technologie stále rychleji zastarávají. V současnosti během 10 let zastará přibližně 80 % technologií, které dnes používáme, ale zároveň bude stále ještě pracovat 80 % dnešních pracovníků s odbornou přípravou získanou před 10 až 40 lety.
Znalosti z oblasti logistické strategie
V oblasti metodického, know - how
(2.přednáška)
Uplatnění logistiků
Logistik profesionál je schopen snížit náklady logistického řetězce (supply chain) o 5 až 10 % a zároveň zlepšit jeho dodavatelskou výkonnost. Jestliže logistické náklady tvoří 10 až 50 % celkových variabilních (výkonových) nákladů běžného podniku, je schopen ušetřit nejméně 0,5 až 5 % variabilních nákladů během dvou nebo tří let.
PRO ZAJÍMAVOST
Technologie stále rychleji zastarávají. V současnosti během 10 let zastará přibližně 80 % technologií, které dnes používáme, ale zároveň bude stále ještě pracovat 80 % dnešních pracovníků s odbornou přípravou získanou před 10 až 40 lety.
Logistika se musí postarat:
Správné zboží či službu
Ve správné lokalitě
U správného zákazníka
Ve správném množství
Na správném místě
Ve správném okamžiku
Za správnou cenu
Vzniká idea (cíl, poslání) logistiky označované v anglosaské literatuře.
Chápání logistiky v 21. století
Logistika se bude muset stát součástí globální (podnikové) strategie. Logistické složky budou muset být jedním z klíčových nástrojů k dosažení vyšší konkurenceschopnosti podniku při optimálních logistických nákladech. Logistický systém bude muset být integrovaný.
Ve správné lokalitě
U správného zákazníka
Ve správném množství
Na správném místě
Ve správném okamžiku
Za správnou cenu
Vzniká idea (cíl, poslání) logistiky označované v anglosaské literatuře.
Chápání logistiky v 21. století
Logistika se bude muset stát součástí globální (podnikové) strategie. Logistické složky budou muset být jedním z klíčových nástrojů k dosažení vyšší konkurenceschopnosti podniku při optimálních logistických nákladech. Logistický systém bude muset být integrovaný.
ZÁKLADY LOGISTIKY
(1.přednáška)
POJETÍ LOGISTIKY
Americká vojenská logistika se stala základem logistiky jako takové. Logistika má 3 významy
V hospodářství
Ve vojenství
V logice
O tom hovoří všeobecná encyklopedie.
Původ slova logistika, z Řečtiny
Logos = slovo, řeč, rozum, počítání
Logismus = počty, výpověď, úvaha, myšlenka
Logistes = počtář
2. světová válka se stala impulsem k rychlému rozvoji logistiky, po 2. Světové válce vzniká hospodářská logistika s řadou účtových aplikací, nejčastěji podniková logistika.
POJETÍ LOGISTIKY
Americká vojenská logistika se stala základem logistiky jako takové. Logistika má 3 významy
V hospodářství
Ve vojenství
V logice
O tom hovoří všeobecná encyklopedie.
Původ slova logistika, z Řečtiny
Logos = slovo, řeč, rozum, počítání
Logismus = počty, výpověď, úvaha, myšlenka
Logistes = počtář
2. světová válka se stala impulsem k rychlému rozvoji logistiky, po 2. Světové válce vzniká hospodářská logistika s řadou účtových aplikací, nejčastěji podniková logistika.
Novodobý vývoj logistiky
Začíná po 2. svět. válce a lze jej dělit na 4 etapy
Do roku 1950
Do roku 1970
Do roku 1985
Současnost
Etapa vývoje logistiky do r. 1950
Uplatnění dílčích realizací logistických principů (zkušenosti z války) bez vzájemného provázání. Logistika nepřináší výrazné úspěchy ( hovoří se o tom, že logistika je vhodná jen pro vojenství ne pro hospodářství).
V roce 1950 podle Rosea vznikly významné podměty pro rozvoj logistiky. Vývoj a využití elektronického zpracování dat, matematické modelování. Rozšíření trhu v národním i mezinárodním měřítku, intenzivní tlak na náklady - zisky.
Do roku 1950
Do roku 1970
Do roku 1985
Současnost
Etapa vývoje logistiky do r. 1950
Uplatnění dílčích realizací logistických principů (zkušenosti z války) bez vzájemného provázání. Logistika nepřináší výrazné úspěchy ( hovoří se o tom, že logistika je vhodná jen pro vojenství ne pro hospodářství).
V roce 1950 podle Rosea vznikly významné podměty pro rozvoj logistiky. Vývoj a využití elektronického zpracování dat, matematické modelování. Rozšíření trhu v národním i mezinárodním měřítku, intenzivní tlak na náklady - zisky.
Vývoj logistiky od roku 1985
Prosazuje se systém integrované logistiky. Optimalizace jednotlivých částí je nahrazována optimalizací celého materiálového toku. Vycházejí z filosofie konkurenční výhody logistiky postavení na informačních tocích. Výrazný pokrok v komunikačních prostředcích.
Novodobé definice logistiky
Čeští autoři logistické literatury: Prof. Ing. Ivan Gross, Csc.
: Doc. Ing. Petr Pernica, Csc.
ELA
Evropská logistická asociace ve své definici vyzdvihuje: hovoří o řízení toků materiálů tak, aby byly splněny požadavky finálního zákazníka při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích.
Novodobé definice logistiky
Čeští autoři logistické literatury: Prof. Ing. Ivan Gross, Csc.
: Doc. Ing. Petr Pernica, Csc.
ELA
Evropská logistická asociace ve své definici vyzdvihuje: hovoří o řízení toků materiálů tak, aby byly splněny požadavky finálního zákazníka při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích.
Lineární programování
Nesplněna podmínka 2 stejných jízd po 3 místech, využití kapacity auta a návěsu
Optimalizace
SAF S
SBCDES
Trasa 146 km
Suboptimum
Zavedení podmínek do omezení
AE = 1, EF = 1
SAEFS
SBDCS
Trasa 176
Dopravní problém, sekvence optimalizace 1
Optimalizace
SAF S
SBCDES
Trasa 146 km
Suboptimum
Zavedení podmínek do omezení
AE = 1, EF = 1
SAEFS
SBDCS
Trasa 176
Dopravní problém, sekvence optimalizace 1
Objektivnější postup
1. Vymezit možné sekvence
2. Propočítat náročnost sekvencí přes dopravní sazby
3. Vybrat minimální
Sekvence Celková náročnost
SABCS, SFEDS 199
SBCAS, SDEFS 198
SABCS, SFDES 196
SBCAS , SFDES 195
SBCDS, SEAFS 189
SCDBS, SEAFS 187
SBCDS,SAFES 179
SBCDS, SFAES 178
SCDBS, SAFES 177
SCDBS , SFEAS 176
2. Propočítat náročnost sekvencí přes dopravní sazby
3. Vybrat minimální
Sekvence Celková náročnost
SABCS, SFEDS 199
SBCAS, SDEFS 198
SABCS, SFDES 196
SBCAS , SFDES 195
SBCDS, SEAFS 189
SCDBS, SEAFS 187
SBCDS,SAFES 179
SBCDS, SFAES 178
SCDBS, SAFES 177
SCDBS , SFEAS 176
Lineární programování
Lineární programování (maximalizace úspor)
F1C = 400000 F1D = 800000
F2B = 400000 F2E = 300000
F3A = 500000 F3D = 300000 F3E = 500000
Dopravní problém
Z regionálního skladu se zboží dostává k zákazníkovi prostřednictvím kombinace nákladních aut a přívěsu které mají kapacitu 24 palet (12 nákladní vůz, 12 přívěs). 6 zákazníků A –F poslalo objednávky po 8 paletách
Vzdálenosti
Zákazník Sklad A B C D E F
A 10
B 30 24
C 42 35 20
D 48 40 24 10
E 25 30 30 28 25
F 10 16 30 40 40 20
F1C = 400000 F1D = 800000
F2B = 400000 F2E = 300000
F3A = 500000 F3D = 300000 F3E = 500000
Dopravní problém
Z regionálního skladu se zboží dostává k zákazníkovi prostřednictvím kombinace nákladních aut a přívěsu které mají kapacitu 24 palet (12 nákladní vůz, 12 přívěs). 6 zákazníků A –F poslalo objednávky po 8 paletách
Vzdálenosti
Zákazník Sklad A B C D E F
A 10
B 30 24
C 42 35 20
D 48 40 24 10
E 25 30 30 28 25
F 10 16 30 40 40 20
Cíl, sestavit dopravní plán s
optimálním využitím kapacity auta a přívěsu
uspokojením potřeby všech zákazníků
minimálním počtu ujetých km
Propočet kapacit:
Celkem 6 zákazníků po 8 paletách = 48 palet → 2x (auto + přívěs) po 3 zákaznících
První cesta:
SKLAD A B C SKLAD
Druhá cesta :
SKLAD F E D SKLAD
uspokojením potřeby všech zákazníků
minimálním počtu ujetých km
Propočet kapacit:
Celkem 6 zákazníků po 8 paletách = 48 palet → 2x (auto + přívěs) po 3 zákaznících
První cesta:
SKLAD A B C SKLAD
Druhá cesta :
SKLAD F E D SKLAD
C
C 400000 0 0 400000 400000
D 800000 0 300000 1100000 1100000
E 0 0 800000 800000 800000
Funkce 9,5 10,5 8 1,5 10 3,5 10 14 8 3 9 18 16 7 8,5 136,5
Náklady 0 0 3200000 1200000 0 1050000 4000000 0 0 0 1800000 0 0 2100000 6800000 20150000 20150000
úspora jedn 0 7,5 8 6,5 0 6 8 2 0 7 0,5 0 0 1 1,5
úsp celkem 0 0 3200000 5200000 0 1800000 3200000 0 0 0 100000 0 0 300000 1200000 15000000 15000000
D 800000 0 300000 1100000 1100000
E 0 0 800000 800000 800000
Funkce 9,5 10,5 8 1,5 10 3,5 10 14 8 3 9 18 16 7 8,5 136,5
Náklady 0 0 3200000 1200000 0 1050000 4000000 0 0 0 1800000 0 0 2100000 6800000 20150000 20150000
úspora jedn 0 7,5 8 6,5 0 6 8 2 0 7 0,5 0 0 1 1,5
úsp celkem 0 0 3200000 5200000 0 1800000 3200000 0 0 0 100000 0 0 300000 1200000 15000000 15000000
Rozbor výsledků
Heuristický přístup 1 (minimalizace nákladů)
F1C = 100000 F1D = 1100000
F2E = 700000
F3A = 500000 F3B = 400000 F3C = 300000 F3E = 100000
Náklady = 21900000
Heuristický přístup 2 (maximalizace úspory proti maximální sazbě)
F1C = 400000 F1D = 800000
F2B = 400000 F2E = 300000
F3A = 500000 F3D = 300000 F3E = 500000
Náklady = 20150000
Lineární programování (minimalizace nákladů)
F1C = 400000 F1D = 800000
F2A = 300000 F2B = 400000
F3A = 200000 F3D = 300000 F3E = 500000
Náklady = 20150000
F1C = 100000 F1D = 1100000
F2E = 700000
F3A = 500000 F3B = 400000 F3C = 300000 F3E = 100000
Náklady = 21900000
Heuristický přístup 2 (maximalizace úspory proti maximální sazbě)
F1C = 400000 F1D = 800000
F2B = 400000 F2E = 300000
F3A = 500000 F3D = 300000 F3E = 500000
Náklady = 20150000
Lineární programování (minimalizace nákladů)
F1C = 400000 F1D = 800000
F2A = 300000 F2B = 400000
F3A = 200000 F3D = 300000 F3E = 500000
Náklady = 20150000
Objective Function ...
Objective Function (Min.) = 20 150 000,0000 Note: Alternate Solution Exists!
Výsledky řešení Excel – minimalizace nákladů a maximalizace úspor
F1A F1B F1C F1D F1E F2A F2B F2C F2D F2E F3A F3B F3C F3D F3E
Název 0 0 400000 800000 0 300000 400000 0 0 0 200000 0 0 300000 800000 Omezení
F1 0 0 400000 800000 0 1200000 1200000
F2 300000 400000 0 0 0 700000 700000
F3 200000 0 0 300000 800000 1300000 1300000
A 0 300000 200000 500000 500000
B 0 400000 0 400000 400000
Výsledky řešení Excel – minimalizace nákladů a maximalizace úspor
F1A F1B F1C F1D F1E F2A F2B F2C F2D F2E F3A F3B F3C F3D F3E
Název 0 0 400000 800000 0 300000 400000 0 0 0 200000 0 0 300000 800000 Omezení
F1 0 0 400000 800000 0 1200000 1200000
F2 300000 400000 0 0 0 700000 700000
F3 200000 0 0 300000 800000 1300000 1300000
A 0 300000 200000 500000 500000
B 0 400000 0 400000 400000
Náklady:
8*400000+1.5*800000+10*400000+3*300000+9*500000+7*300000+8.5*500000 = 20150000
Solution Summary for dislokacni
11-26-2000 Decision Solution Unit Cost or Total Reduced Basis
00:49:56 Variable Value Profit C(j) Contribution Cost Status
1 x1a 0 9,5000 0 6,0000 at bound
2 x1b 0 10,5000 0 0,5000 at bound
3 x1c 400 000,0000 8,0000 3 200 000,0000 0 basic
4 x1d 800 000,0000 1,5000 1 200 000,0000 0 basic
5 x1e 0 10,0000 0 7,0000 at bound
6 x2a 300 000,0000 3,5000 1 050 000,0000 0 basic
7 x2b 400 000,0000 10,0000 4 000 000,0000 0 basic
8 x2c 0 14,0000 0 6,0000 at bound
9 x2d 0 8,0000 0 6,5000 at bound
10 x2e 0 3,0000 0 0 at bound
11 x3a 200 000,0000 9,0000 1 800 000,0000 0 basic
12 x3b 0 18,0000 0 2,5000 at bound
13 x3c 0 16,0000 0 2,5000 at bound
14 x3d 300 000,0000 7,0000 2 100 000,0000 0 basic
15 x3e 800 000,0000 8,5000 6 800 000,0000 0 basic
Solution Summary for dislokacni
11-26-2000 Decision Solution Unit Cost or Total Reduced Basis
00:49:56 Variable Value Profit C(j) Contribution Cost Status
1 x1a 0 9,5000 0 6,0000 at bound
2 x1b 0 10,5000 0 0,5000 at bound
3 x1c 400 000,0000 8,0000 3 200 000,0000 0 basic
4 x1d 800 000,0000 1,5000 1 200 000,0000 0 basic
5 x1e 0 10,0000 0 7,0000 at bound
6 x2a 300 000,0000 3,5000 1 050 000,0000 0 basic
7 x2b 400 000,0000 10,0000 4 000 000,0000 0 basic
8 x2c 0 14,0000 0 6,0000 at bound
9 x2d 0 8,0000 0 6,5000 at bound
10 x2e 0 3,0000 0 0 at bound
11 x3a 200 000,0000 9,0000 1 800 000,0000 0 basic
12 x3b 0 18,0000 0 2,5000 at bound
13 x3c 0 16,0000 0 2,5000 at bound
14 x3d 300 000,0000 7,0000 2 100 000,0000 0 basic
15 x3e 800 000,0000 8,5000 6 800 000,0000 0 basic
Řešení 2. Heuristické - minimální náklady
Sklad A B C D E Kapacita
Výrobní podnik
F1 9,5 10,5 8
100000 1,5
1100000 10 1200000
F2 3,5 10 14 8 3
700000 700000
F3 9
500000 18
400000 16
300000 7 8,5
100000 1300000
Kapacita 500000 400000 400000 1100000 800000 3200000
Náklady: 8*100000+1,5*1100000+3*700000+9*500000+18*400000+
16*300000+8,5*100000 = 21900000
Výrobní podnik
F1 9,5 10,5 8
100000 1,5
1100000 10 1200000
F2 3,5 10 14 8 3
700000 700000
F3 9
500000 18
400000 16
300000 7 8,5
100000 1300000
Kapacita 500000 400000 400000 1100000 800000 3200000
Náklady: 8*100000+1,5*1100000+3*700000+9*500000+18*400000+
16*300000+8,5*100000 = 21900000
Řešení 3. Heuristické – maximalizace úspor proti nejhoršímu ve skladu
Sklad A B C D E Kapacita
Výrobní podnik
F1 9,5 10,5
7,5 8
8
400000 1,5
6,5
800000 10 1200000
F2 3,5
6 10
8
400000 14
2 8 3
7
300000 700000
F3 9
0,5
500000 18 16 7
1
300000 8,5
1,5
500000 1300000
Kapacita 500000 400000 400000 1100000 800000 3200000
Výrobní podnik
F1 9,5 10,5
7,5 8
8
400000 1,5
6,5
800000 10 1200000
F2 3,5
6 10
8
400000 14
2 8 3
7
300000 700000
F3 9
0,5
500000 18 16 7
1
300000 8,5
1,5
500000 1300000
Kapacita 500000 400000 400000 1100000 800000 3200000
x1a+x1b
x1a+x1b+x1c+x1d+x1e = 1200000
x2a+x2b+x2c+x2d+x2e = 700000
x3a+x3b+x3c+x3d+x3e = 1300000
x1a+x2a+x3a = 500000
x1b+x2b+x3b = 400000
x1c+x2c+x3c = 400000
x1d+x2d+x3d = 1100000
x1e+x2e+x3e = 800000
Minimum
x1a*9,5+x1b*10,5+x1c*8+x1d*1,5+x1e*10+x2a*3,5+x2b*10+x2c*14+x2d*8+x2e*3+x3a*9+x3b*18+x3c*16+x3d*7+x3e*8,5
x2a+x2b+x2c+x2d+x2e = 700000
x3a+x3b+x3c+x3d+x3e = 1300000
x1a+x2a+x3a = 500000
x1b+x2b+x3b = 400000
x1c+x2c+x3c = 400000
x1d+x2d+x3d = 1100000
x1e+x2e+x3e = 800000
Minimum
x1a*9,5+x1b*10,5+x1c*8+x1d*1,5+x1e*10+x2a*3,5+x2b*10+x2c*14+x2d*8+x2e*3+x3a*9+x3b*18+x3c*16+x3d*7+x3e*8,5
Hodnocení variant vnější (externí ) a vlastní (závodové ) dopravy.
Hodnotící kritéria Váha Varianta vlastní dopravy Varianta externí dopravy
Bodové Váhové Bodové Váhové
1. Náklady na dopravu
2. Zajišťování služeb zákazníkům
3. Pravidelnost, včasnost dodávek
4. Pokrytí špiček při kolísajících přepravních výkonech
5. Zamezení škodám na zboží během dopravy a ložných operacích
6. Rychlost přepravy
7. Kapacita přepravního parku
8. Možnost zpětného vytížení vozidel
Celkem
Stupnice: 1 málo výhodné
2 rovnocenné
3 více výhodné
Bodové Váhové Bodové Váhové
1. Náklady na dopravu
2. Zajišťování služeb zákazníkům
3. Pravidelnost, včasnost dodávek
4. Pokrytí špiček při kolísajících přepravních výkonech
5. Zamezení škodám na zboží během dopravy a ložných operacích
6. Rychlost přepravy
7. Kapacita přepravního parku
8. Možnost zpětného vytížení vozidel
Celkem
Stupnice: 1 málo výhodné
2 rovnocenné
3 více výhodné
Dislokační úloha
Rozdělit produkci podniků F1, F2, F3 do skladů A,B,C,D,E
Celková potřeba výrobků 3200000 ks
Maximální výrobní kapacita F1 1200000
F2 700000
F3 1300000
3200000
Kapacita skladů A 500000
B 400000
C 400000
D 1100000
E 800000
3200000
Náklady na distribuci jednoho výrobku
Sklad A B C D E Kapacita
Výrobní podnik
F1 9,5 10,5 8 1,5 10 1200000
F2 3,5 10 14 8 3 700000
F3 9 18 16 7 8,5 1300000
Kapacita 500000 400000 400000 1100000 800000 3200000
Řešení 1.Soustava rovnic o 15 neznámých – Úloha lineárního programování
Celková potřeba výrobků 3200000 ks
Maximální výrobní kapacita F1 1200000
F2 700000
F3 1300000
3200000
Kapacita skladů A 500000
B 400000
C 400000
D 1100000
E 800000
3200000
Náklady na distribuci jednoho výrobku
Sklad A B C D E Kapacita
Výrobní podnik
F1 9,5 10,5 8 1,5 10 1200000
F2 3,5 10 14 8 3 700000
F3 9 18 16 7 8,5 1300000
Kapacita 500000 400000 400000 1100000 800000 3200000
Řešení 1.Soustava rovnic o 15 neznámých – Úloha lineárního programování
Výsledky řešení WinQSB
Layout Analysis for Rozmisteni pracovist - After 3- then 2-way Exchange
11-26-2000 Department Center Center Flow To Cost To
19:09:44 Name Row Column All Departments All Departments
1 m_1 1 2 142 161
2 m_2 2 2 48 52
3 m_3 1 3 34 34
4 m_4 1 1 44 51
5 m_5 2 1 25 37
6 m_6 2 3 68 95
Total 361 430
Distance Measure: Squared Euclidean
11-26-2000 Department Center Center Flow To Cost To
19:09:44 Name Row Column All Departments All Departments
1 m_1 1 2 142 161
2 m_2 2 2 48 52
3 m_3 1 3 34 34
4 m_4 1 1 44 51
5 m_5 2 1 25 37
6 m_6 2 3 68 95
Total 361 430
Distance Measure: Squared Euclidean
a) Jak velký je transportní ...
a) Jak velký je transportní výkon při uspořádání M1-P1,.....M6-P6
b) Jak by se změnil při záměně M1 a M5
c) Jaký je počet alternativ řešení ?
Grafické řešení
Výpočet
1300) b)
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M1 M2 M3 M4 M5 M6
M1 0 5100 1600 360 360 1300 M1 0 1700 1200 1080 360 780
M2 1800 0 180 60 100 540 M2 600 0 180 60 100 540
M3 2560 0 0 0 0 40 M3 1920 0 0 0 0 60
M4 720 420 0 0 60 0 M4 2160 420 0 0 20 0
M5 540 220 0 240 0 60 M5 540 660 0 80 0 100
M6 2700 1980 160 0 0 0 M6 1620 1980 160 0 0 0
Celkem 21100 Celkem 16500
b) Jak by se změnil při záměně M1 a M5
c) Jaký je počet alternativ řešení ?
Grafické řešení
Výpočet
1300) b)
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M1 M2 M3 M4 M5 M6
M1 0 5100 1600 360 360 1300 M1 0 1700 1200 1080 360 780
M2 1800 0 180 60 100 540 M2 600 0 180 60 100 540
M3 2560 0 0 0 0 40 M3 1920 0 0 0 0 60
M4 720 420 0 0 60 0 M4 2160 420 0 0 20 0
M5 540 220 0 240 0 60 M5 540 660 0 80 0 100
M6 2700 1980 160 0 0 0 M6 1620 1980 160 0 0 0
Celkem 21100 Celkem 16500
c)
Počet alternativ, permutace 1,2,…n. n! 6! = 6*5*4*3*2*1 = 720
Efektivnější řešení – tabulkový kalkulátor, Win QSB
Výsledky řešení WinQSB – výchozí umístění
Výsledky řešení WinQSB – výsledné rozmístění
Výsledky řešení WinQSB - vzdálenosti
Squared Euclidean Distances After 3- then 2-way Exchange for Rozmisteni pracovist
11-26-2000 To To To To To To Sub
19:11:15 m_1 m_2 m_3 m_4 m_5 m_6 Total
From m_1 0 1 1 1 2 2 7
From m_2 1 0 2 2 1 1 7
From m_3 1 2 0 4 5 1 13
From m_4 1 2 4 0 1 5 13
From m_5 2 1 5 1 0 4 13
From m_6 2 1 1 5 4 0 13
Sub-Total 7 7 13 13 13 13 66
Efektivnější řešení – tabulkový kalkulátor, Win QSB
Výsledky řešení WinQSB – výchozí umístění
Výsledky řešení WinQSB – výsledné rozmístění
Výsledky řešení WinQSB - vzdálenosti
Squared Euclidean Distances After 3- then 2-way Exchange for Rozmisteni pracovist
11-26-2000 To To To To To To Sub
19:11:15 m_1 m_2 m_3 m_4 m_5 m_6 Total
From m_1 0 1 1 1 2 2 7
From m_2 1 0 2 2 1 1 7
From m_3 1 2 0 4 5 1 13
From m_4 1 2 4 0 1 5 13
From m_5 2 1 5 1 0 4 13
From m_6 2 1 1 5 4 0 13
Sub-Total 7 7 13 13 13 13 66
Naznačte řešení potenciálního rozmístění materiálových toků na pracoviště pro případ.
Vzdálenost mezi pracoviští P1 P2 P3 P4 P5 P6
P1 0 60 80 20 60 100
P2 60 0 60 60 20 60
P3 80 60 0 100 60 20
P4 20 60 100 0 60 100
P5 60 20 60 60 0 60
P6 100 60 20 100 60 0
Materiálový tok mezi jednotlivými stroji v ks M1 M2 M3 M4 M5 M6
M1 0 85 20 18 6 13
M2 30 0 3 1 5 9
M3 32 0 0 0 0 2
M4 36 7 0 0 1 0
M5 9 11 0 4 0 1
M6 27 33 8 0 0 0
P1 0 60 80 20 60 100
P2 60 0 60 60 20 60
P3 80 60 0 100 60 20
P4 20 60 100 0 60 100
P5 60 20 60 60 0 60
P6 100 60 20 100 60 0
Materiálový tok mezi jednotlivými stroji v ks M1 M2 M3 M4 M5 M6
M1 0 85 20 18 6 13
M2 30 0 3 1 5 9
M3 32 0 0 0 0 2
M4 36 7 0 0 1 0
M5 9 11 0 4 0 1
M6 27 33 8 0 0 0
Příklad:
Příklad:
Společnost potřebuje rozhodnutí v jaké lokalitě umístit centrální distribuční sklady zásobující 4 hlavní prodejní centra. Na mapě byly odečteny pravoúhlé souřadnice těchto míst a určena požadovaná množství výrobků v tunách.
Lokální centrum Souřadnice x Souřadnice y Dodávka S tun S *x S*y
A 10 20 400 4000 8000
B 40 30 200 8000 6000
C 20 70 400 8000 28000
D 60 50 300 18000 15000
Celkem 1 300 38000 57000
Výchozí pozice těžiště
S i *x i 38 000
X i = -------------- = ------------ = 29, 238
S i 1 300
∑ S i * y i 57 000
y i = -------------- = ------------ = 43,8
S i 1 300
Společnost potřebuje rozhodnutí v jaké lokalitě umístit centrální distribuční sklady zásobující 4 hlavní prodejní centra. Na mapě byly odečteny pravoúhlé souřadnice těchto míst a určena požadovaná množství výrobků v tunách.
Lokální centrum Souřadnice x Souřadnice y Dodávka S tun S *x S*y
A 10 20 400 4000 8000
B 40 30 200 8000 6000
C 20 70 400 8000 28000
D 60 50 300 18000 15000
Celkem 1 300 38000 57000
Výchozí pozice těžiště
S i *x i 38 000
X i = -------------- = ------------ = 29, 238
S i 1 300
∑ S i * y i 57 000
y i = -------------- = ------------ = 43,8
S i 1 300
Optimal Location Analysis for lokalizace skladu
11-25-2000 Facility X Y Flow To Cost To
18:41:10 Name Axis Axis All Facilities All Facilities
1 A 10 20 0 0
2 B 40 30 0 0
3 C 20 70 0 0
4 D 60 50 0 0
5 N 30,50 42,20 1300 36 220,32
Total 1300 36 220,32
Distance Measure: Euclidean
Vnitropodnikové prostorové plánování (manipulace, rozmístění pracovišť – Lay –out )
Potenciální místa rozmístění pracovišt’ ve výrobní hale.
18:41:10 Name Axis Axis All Facilities All Facilities
1 A 10 20 0 0
2 B 40 30 0 0
3 C 20 70 0 0
4 D 60 50 0 0
5 N 30,50 42,20 1300 36 220,32
Total 1300 36 220,32
Distance Measure: Euclidean
Vnitropodnikové prostorové plánování (manipulace, rozmístění pracovišť – Lay –out )
Potenciální místa rozmístění pracovišt’ ve výrobní hale.
Příklad
umístit m nových objektů do neznámých lokalit Ni(xi ,yi) pro i = 1,2,3,4.........m
ve vazbě na n existujících objektů v místech Mj (xj,yj ) pro j = 1,2,3........n
náklady na spojení jednotlivých objektů mezi novými a existujícími cij pro i = 1,2, …m, j = 1,2,…n
náklady na spojení jednotlivých objektů mezi novými navzájem cik pro i,k = 1,2....m
přepravované množství mezi novými a existujícími objekty V ij
přepravované množství mezi novými objekty Vik
Kriterium - minimalizace množství * vzdálenost
ve vazbě na n existujících objektů v místech Mj (xj,yj ) pro j = 1,2,3........n
náklady na spojení jednotlivých objektů mezi novými a existujícími cij pro i = 1,2, …m, j = 1,2,…n
náklady na spojení jednotlivých objektů mezi novými navzájem cik pro i,k = 1,2....m
přepravované množství mezi novými a existujícími objekty V ij
přepravované množství mezi novými objekty Vik
Kriterium - minimalizace množství * vzdálenost
Vhodnost technických prostředků ...
Vhodnost technických prostředků v systémech manipulace s materiálem a dopravy
Přiřazení dopravních prostředků typu výroby
Hledání optimální lokalizace logistických objektů - exaktní matematické vědy (lokalizační modely)
Zadáni
hledání umístění 1....... m objektů v rovině, které jsou ve vazbě na n objektů existujících kritérium, náklady spojené s přepravou nebo skladování
Přiřazení dopravních prostředků typu výroby
Hledání optimální lokalizace logistických objektů - exaktní matematické vědy (lokalizační modely)
Zadáni
hledání umístění 1....... m objektů v rovině, které jsou ve vazbě na n objektů existujících kritérium, náklady spojené s přepravou nebo skladování
Metody využívané v řízení dopravy a manipulaci s materiálem
Grafická schémata
Lay –out rozmístění pracovišť
Dislokace skladu
Rozhodování vlastní x cizí doprava
Dopravní problém (dislokační úloha, dopravní plán)
Analýzy nákladovosti
Schéma vstupních a výstupních materiálových toků ve výrobním závodě ( Senkeyuv diagram)
Lay –out rozmístění pracovišť
Dislokace skladu
Rozhodování vlastní x cizí doprava
Dopravní problém (dislokační úloha, dopravní plán)
Analýzy nákladovosti
Schéma vstupních a výstupních materiálových toků ve výrobním závodě ( Senkeyuv diagram)
Sekvence ...
Sekvence Celková náročnost
SABCS, SFEDS 199
SBCAS, SDEFS 198
SABCS, SFDES 196
SBCAS , SFDES 195
SBCDS, SEAFS 189
SCDBS, SEAFS 187
SBCDS,SAFES 179
SBCDS, SFAES 178
SCDBS, SAFES 177
SCDBS , SFEAS 176
Lineární programování
Optimalizace
SAF S
SBCDES
Trasa 146 km
Suboptimum
Zavedení podmínek do omezení
AE = 1, EF = 1
SAEFS
SBDCS
Trasa 176
SABCS, SFEDS 199
SBCAS, SDEFS 198
SABCS, SFDES 196
SBCAS , SFDES 195
SBCDS, SEAFS 189
SCDBS, SEAFS 187
SBCDS,SAFES 179
SBCDS, SFAES 178
SCDBS, SAFES 177
SCDBS , SFEAS 176
Lineární programování
Optimalizace
SAF S
SBCDES
Trasa 146 km
Suboptimum
Zavedení podmínek do omezení
AE = 1, EF = 1
SAEFS
SBDCS
Trasa 176
V níže zmíněné situaci je zahrnuto ...
V níže zmíněné situaci je zahrnuto 6 zákazníků (A-F), kteří všichni zadali objednávku na 8 palet. Vzdálenost mezi skladem a zákazníkem a mezi zákazníky navzájem je udána v km ve vzdálenostní matici
od/do Sklad A B C D E F
sklad -
A 10 -
B 30 24 -
C 42 35 20 -
D 48 40 24 10 -
E 25 30 30 28 25 -
F 10 16 30 40 40 20 -
9. V pojmu fyzická distribuce je zahrnuta dodávka materiálů, suroviny, polotovarů. Zmiňte se o dvou hlavních důvodech, abychom tuto oblast zahrnuli do fyzické distribuce.
od/do Sklad A B C D E F
sklad -
A 10 -
B 30 24 -
C 42 35 20 -
D 48 40 24 10 -
E 25 30 30 28 25 -
F 10 16 30 40 40 20 -
9. V pojmu fyzická distribuce je zahrnuta dodávka materiálů, suroviny, polotovarů. Zmiňte se o dvou hlavních důvodech, abychom tuto oblast zahrnuli do fyzické distribuce.
Příbuznost procesů dopravy, ...
Příbuznost procesů dopravy, skladování a řízení zásob v materiálovém managementu a fyzické distribuci hotových výrobků
Komplexnost zajištění integrovaného logistického řetězce od objednávky zákazníka k zajištění dodávky materiálů a surovin, výrobě a kompletaci výrobku, distribuci konečnému zákazníkovi
10. Udělejte plán pro dvě dodávky ze skladiště, přičemž všichni zákazníci dostanou doručené množství podle objednávky a celkové ujeté km nákladního auta jsou minimální.
Heuristické řešení
První cesta:
SKLAD A B C SKLAD
Druhá cesta :
SKLAD F E D SKLAD
Objektivnější postup
1. Vymezit možné sekvence
2. Propočítat náročnost sekvencí přes dopravní sazby
3. Vybrat minimální
Komplexnost zajištění integrovaného logistického řetězce od objednávky zákazníka k zajištění dodávky materiálů a surovin, výrobě a kompletaci výrobku, distribuci konečnému zákazníkovi
10. Udělejte plán pro dvě dodávky ze skladiště, přičemž všichni zákazníci dostanou doručené množství podle objednávky a celkové ujeté km nákladního auta jsou minimální.
Heuristické řešení
První cesta:
SKLAD A B C SKLAD
Druhá cesta :
SKLAD F E D SKLAD
Objektivnější postup
1. Vymezit možné sekvence
2. Propočítat náročnost sekvencí přes dopravní sazby
3. Vybrat minimální
7.a. Jaké důvody má pivovar, aby už teď obchodoval s Public Warehouser ?
Odstranění starostí o dopravu
Standardní povaha manipulačních jednotek (palety)
7.b. Jaký prospěch zamýšlí pivovar dlouhodobou spoluprácí s Public Warehouser ?
Zajištění vyšší přepravy zvýšeného objemu výroby o 6% z 3 200 000 t na 3 400 000 t.
8. Je možné zde mluvit o dopravním, distribučním problému?
ANO
Z regionálních skladů se zboží dodává k zákazníkům kombinací nákladní auto a přívěs, s celkovou kapacitou 24 palet (12 auto, 12 přívěs). Zákazníkům zavolá s několikadenním předstihem objednávkový telefonista, který bere objednávky na zvláštní dodávky určitého dne. Podle řádků objednávek, umístění zákazníka a silniční sítě plánovač dodávek sestaví plán jízd. Při této činnosti seskupuje objednávky zákazníků do jízd, aby
mohla být kombinace auta a přívěsu optimálně využita co se týká kapacity
počet ujetých km byl minimální
Standardní povaha manipulačních jednotek (palety)
7.b. Jaký prospěch zamýšlí pivovar dlouhodobou spoluprácí s Public Warehouser ?
Zajištění vyšší přepravy zvýšeného objemu výroby o 6% z 3 200 000 t na 3 400 000 t.
8. Je možné zde mluvit o dopravním, distribučním problému?
ANO
Z regionálních skladů se zboží dodává k zákazníkům kombinací nákladní auto a přívěs, s celkovou kapacitou 24 palet (12 auto, 12 přívěs). Zákazníkům zavolá s několikadenním předstihem objednávkový telefonista, který bere objednávky na zvláštní dodávky určitého dne. Podle řádků objednávek, umístění zákazníka a silniční sítě plánovač dodávek sestaví plán jízd. Při této činnosti seskupuje objednávky zákazníků do jízd, aby
mohla být kombinace auta a přívěsu optimálně využita co se týká kapacity
počet ujetých km byl minimální
Skladiště ...
Skladiště Odebrané zboží v tunách
Jih 500 000
Východ 400 000
Sever 400 000
Jihozápad 1 100 000
Severozápad 800 000
Maximální výrobní kapacita ve třech pivovarech je následující
Pivovar Výrobní kapacita t
Maas pivovar 1 200 000
Ijsel pivovar 700 000
Rhine pivovar 1 500 000
Náklady na paletu z pivovaru do skladu se liší se vzdáleností mezi pivovary a sklady. V závislosti na kapacitách ve výrobě a množstvích požadovaných sklady byla s přihlédnutím k přepravním tarifům navržena distribuční struktura.
Jih 500 000
Východ 400 000
Sever 400 000
Jihozápad 1 100 000
Severozápad 800 000
Maximální výrobní kapacita ve třech pivovarech je následující
Pivovar Výrobní kapacita t
Maas pivovar 1 200 000
Ijsel pivovar 700 000
Rhine pivovar 1 500 000
Náklady na paletu z pivovaru do skladu se liší se vzdáleností mezi pivovary a sklady. V závislosti na kapacitách ve výrobě a množstvích požadovaných sklady byla s přihlédnutím k přepravním tarifům navržena distribuční struktura.
5. Proč společnost používá pět skladišť a ne jedno centrální skladovací a distribuční místo ?
Místní regionální rozmístění skladů blíže konečným zákazníkům, větší pohotovost, menší náklady na dopravu k zákazníkům a udržování zásob.
6. a)
Jaký prospěch získá firma, tím, že se vyváže ze závazků ohledně dopravy ?
Nemusí se starat o údržbu vozového parku
Nemusí se zatěžovat povoleními k přepravě a specifickými předpisy
Lepší kvalita a efektivnost dopravy u specializovaných dopravců , zpětné vytěžování
6.b. Co je proti tomu ?
Závislost na dodavateli, porušení jednoty v rámci distribučního systému
Nemožnost speciálních úprav dopravních prostředků vyráběnému zboží
6. a)
Jaký prospěch získá firma, tím, že se vyváže ze závazků ohledně dopravy ?
Nemusí se starat o údržbu vozového parku
Nemusí se zatěžovat povoleními k přepravě a specifickými předpisy
Lepší kvalita a efektivnost dopravy u specializovaných dopravců , zpětné vytěžování
6.b. Co je proti tomu ?
Závislost na dodavateli, porušení jednoty v rámci distribučního systému
Nemožnost speciálních úprav dopravních prostředků vyráběnému zboží
2. Jaký druh ekonomického rozhodování zde bude použit?
Volba objednávkového způsobu, moment objednávky a objednávaného množství , rozhodnutí zda doprava větší lodí s minimálními dopravními a objednacími náklady a velkými skladovacími náklady nebo menší lodí s většími objednacími a dopravními náklady a menšími skladovacími náklady.
3. Jaký druh dodatečných informací by ředitel potřeboval, aby získal správnější představu ?
Bezpečnostní ( pojistná zásoba ), spolehlivost a kvalita transportu, nepředvídané vlivy ve spotřebě
3. Jaký druh dodatečných informací by ředitel potřeboval, aby získal správnější představu ?
Bezpečnostní ( pojistná zásoba ), spolehlivost a kvalita transportu, nepředvídané vlivy ve spotřebě
4. Přijali byste nabídku ? Použijte ve své analýze koncept optimální velikosti objednávky podle Campa.
Snížení dopravních sazeb na 1 tunu nákladu je v disproporci se sazbami zvýšení nákladů na skladování a udržení zásob ve výši 20% pořizovací ceny na 1 tunu, proto se potřeba celkové hotovosti i při stálých nákladech na pořízení zvyšuje . Změnami sazeb se i doprava v závislosti na výši dodávky stává variabilním faktorem a jako s takovým s ní musíme v Campově vzorci v nákladech na pořízení dávky počítat. Vzhledem k tomu, se mimo první variantu velikost optimální dávky vždy proti reálné snižuje. Současný stav je zásobování rozdrobené do 40 dodávek s dobou cyklu 9 dní, nižší proti dodacímu cyklu. Proto je účelné využít nabídky pro minimální variantu dodávky 2000 t, kdy nárůst celkových nákladů není ještě příliš vysoký
Old Rhinebeer Breweris Ltd. jsou jedním z největších pivovarů vedoucích na trhu s produktem Rhinebeer. Společnost se skládá ze tří pivovarů, ze kterých je produkt dopravován na paletách do regionálních skladů. Před několika lety bylo rozhodnuto, postupně přenést všechnu dopravu na dopravní společnosti. Jednou z nich je také Public Warehouser a očekává se, že s touto společností bude v budoucnu uzavřeno více obchodů. V minulém roce byl celkový obrat 3 200 000 palet rozdělen na pět skladů následujícím způsobem
Old Rhinebeer Breweris Ltd. jsou jedním z největších pivovarů vedoucích na trhu s produktem Rhinebeer. Společnost se skládá ze tří pivovarů, ze kterých je produkt dopravován na paletách do regionálních skladů. Před několika lety bylo rozhodnuto, postupně přenést všechnu dopravu na dopravní společnosti. Jednou z nich je také Public Warehouser a očekává se, že s touto společností bude v budoucnu uzavřeno více obchodů. V minulém roce byl celkový obrat 3 200 000 palet rozdělen na pět skladů následujícím způsobem
Po rozhovorech s představiteli ...
Po rozhovorech s představiteli ostatních oddělení shromáždil následující údaje o zásobách:
Specifikace údaje Hodnota Zdroj
Celková roční potřeba 30 000 t nákupní oddělení
počet objednávek za rok 40 nákupní oddělení
počet t v objednávce 750 nákupní oddělení
výdaje na dopravu 10 NLG/t dopravní oddělení
cena nákladu (mimo dopravu) 600 NLG/t nákupní oddělení
Správní náklady na objednávku 25 NLG nákupní oddělení
Přepravní a podobné náklady na objednávku 20 NLG dopravní oddělení
Náklady na skladování 20% nákupní oddělení (12% úrok, 6% riziko odmítnutí, 2% pojištění)
Specifikace údaje Hodnota Zdroj
Celková roční potřeba 30 000 t nákupní oddělení
počet objednávek za rok 40 nákupní oddělení
počet t v objednávce 750 nákupní oddělení
výdaje na dopravu 10 NLG/t dopravní oddělení
cena nákladu (mimo dopravu) 600 NLG/t nákupní oddělení
Správní náklady na objednávku 25 NLG nákupní oddělení
Přepravní a podobné náklady na objednávku 20 NLG dopravní oddělení
Náklady na skladování 20% nákupní oddělení (12% úrok, 6% riziko odmítnutí, 2% pojištění)
1.c. K jaké by došlo změně u dopravních sazeb:
Současný stav varianta minimální varianta střední varianta maximální
Velikost dodávky 750 t 2000 t 3600 t 4500 t
Dopravní sazba 10 NLG/t 8 NLG/t 7 NLG/t
6,75 NLG/t
Skladovací kapacity jsou dostatečné, aby se mohlo objednat 4 500 t současně, aniž by se projevily dodatečné skladovací náklady. Dopravní a objednávkový čas byly v průměru 15 dní na objednávkový cyklus. Z předchozích zkušeností se jeví, že náklady na dopravu pro objednávky menší než náklad lodi byly tak vysoké, že doprava nákladním autem by nebyla oprávněná (17,5 NLG /t)
Velikost dodávky 750 t 2000 t 3600 t 4500 t
Dopravní sazba 10 NLG/t 8 NLG/t 7 NLG/t
6,75 NLG/t
Skladovací kapacity jsou dostatečné, aby se mohlo objednat 4 500 t současně, aniž by se projevily dodatečné skladovací náklady. Dopravní a objednávkový čas byly v průměru 15 dní na objednávkový cyklus. Z předchozích zkušeností se jeví, že náklady na dopravu pro objednávky menší než náklad lodi byly tak vysoké, že doprava nákladním autem by nebyla oprávněná (17,5 NLG /t)
1.b. Čeho se dosáhne tímto určením množství ?
Vytížení kapacit výroby a regionálních skladů, minimalizace nákladů na dopravu.
Surovina pro proces vaření se většinou přiváží domácími loděmi. Během loňského léta byl pro jeden z pivovarů vypracován zasilatelskou společností Ingland Navigation Ltd. následující návrh. Zasilatelé koupili nový typ vnitrozemské lodi, větší než lodi používané dosud. Díky tomu mohli učinit atraktivní nabídku nových dopravních sazeb. Pivovar by byl schopen ušetřit přinejmenším 20 % na svých dopravních nákladech do skladu. Nové tarify by byly 8 NLG za tunu při minimálně 2 000 t v nákladu, nebo 8 NLG za prvních 2000 t a 5,75 NLG za následujících 2 500 t, přičemž by náklad byl 3600 t minimálně a 4 500 t maximálně. Návrh byl vzat pivovarem v úvahu. Ředitel dopravního a distribučního oddělení propočítal tabulku přepravních sazeb. Současný stav sazby byl 10 NLG/t při minimálním nákladů 750 tun.
Surovina pro proces vaření se většinou přiváží domácími loděmi. Během loňského léta byl pro jeden z pivovarů vypracován zasilatelskou společností Ingland Navigation Ltd. následující návrh. Zasilatelé koupili nový typ vnitrozemské lodi, větší než lodi používané dosud. Díky tomu mohli učinit atraktivní nabídku nových dopravních sazeb. Pivovar by byl schopen ušetřit přinejmenším 20 % na svých dopravních nákladech do skladu. Nové tarify by byly 8 NLG za tunu při minimálně 2 000 t v nákladu, nebo 8 NLG za prvních 2000 t a 5,75 NLG za následujících 2 500 t, přičemž by náklad byl 3600 t minimálně a 4 500 t maximálně. Návrh byl vzat pivovarem v úvahu. Ředitel dopravního a distribučního oddělení propočítal tabulku přepravních sazeb. Současný stav sazby byl 10 NLG/t při minimálním nákladů 750 tun.
Mezinárodní společnost pro výrobu nápojů
Distribuční problém.
International Drinks Corporation je mezinárodním koncernem jehož hlavní činností je výroba, distribuce a prodej nápojů. Koncern má pobočku v Nizozemí, sídlící v Leidenu a uskutečňující výrobu, distribuci a prodej piva v Nizozemí, kde má společnost tři pivovary a pět regionálních skladů. Suroviny a obalový materiál se nakupují často u zahraničních dodavatelů. Po stočení do lahví a zabalení se výrobky uloží na palety a dopraví se do regionálních skladů. Dodávka k zákazníkovi se uskuteční z těchto skladů.
1.a. Jaké problémy vznikají v souvislosti s určením toho, který sklad je zásobován, jakým množstvím a z jakého pivovaru ?
Problém fyzické distribuce dislokační, dopravní problém strategický .
International Drinks Corporation je mezinárodním koncernem jehož hlavní činností je výroba, distribuce a prodej nápojů. Koncern má pobočku v Nizozemí, sídlící v Leidenu a uskutečňující výrobu, distribuci a prodej piva v Nizozemí, kde má společnost tři pivovary a pět regionálních skladů. Suroviny a obalový materiál se nakupují často u zahraničních dodavatelů. Po stočení do lahví a zabalení se výrobky uloží na palety a dopraví se do regionálních skladů. Dodávka k zákazníkovi se uskuteční z těchto skladů.
1.a. Jaké problémy vznikají v souvislosti s určením toho, který sklad je zásobován, jakým množstvím a z jakého pivovaru ?
Problém fyzické distribuce dislokační, dopravní problém strategický .
20b .Naznačte řešení využití pracovišť X,Y,Z pro 3 výrobky A,B,C při respektování následujících údajů o pracovní kapacitě v hodinách
výrobek\stroj X Y Z Celk výroba
A 0.3 0.2 0.1 10 000 ks
B 0.2 - 0.3 5 000 ks
C - 0.15 0.2 15 000 ks
Přípravný čas stroje na 1 sérii 1 0.5 0.5
Velikost sérií je 50 ks,pracuje se 50 týdnů v roce,5 dní v týdnu,24 hodin denně. Vypočítejte efektivnost pracovišť X,Y,Z po jakou dobu jsou využita a průměrný prostoj pro sérii 50 ks na každém pracovišti.
21b Naznačte způsob řešení výpočtu velikosti výrobní dávky pro případ výrobního zařízení s využitelným časovým fondem 700 hodin ve sledovaném období 30 dnů pro výrobky A,B,C
Výrobek A B C
Jednorázové náklady v Kč/dávku 1000 1200 900
Skladovací náklady v Kč/t ,den 3 1,5 1,2
Výkon linky v t/hod 2 2 4
Časová ztráta hod/dávku 10 10 10
Požadavek zákazníků t 500 400 800
Velikost výrobní dávky Q1 Q2 Q3
A 0.3 0.2 0.1 10 000 ks
B 0.2 - 0.3 5 000 ks
C - 0.15 0.2 15 000 ks
Přípravný čas stroje na 1 sérii 1 0.5 0.5
Velikost sérií je 50 ks,pracuje se 50 týdnů v roce,5 dní v týdnu,24 hodin denně. Vypočítejte efektivnost pracovišť X,Y,Z po jakou dobu jsou využita a průměrný prostoj pro sérii 50 ks na každém pracovišti.
21b Naznačte způsob řešení výpočtu velikosti výrobní dávky pro případ výrobního zařízení s využitelným časovým fondem 700 hodin ve sledovaném období 30 dnů pro výrobky A,B,C
Výrobek A B C
Jednorázové náklady v Kč/dávku 1000 1200 900
Skladovací náklady v Kč/t ,den 3 1,5 1,2
Výkon linky v t/hod 2 2 4
Časová ztráta hod/dávku 10 10 10
Požadavek zákazníků t 500 400 800
Velikost výrobní dávky Q1 Q2 Q3
1.9b) Udělejte diferenční analýzu, pokud jde o:
- cenu práce a materiálu
- kapacitu
- cenu
- efektivnost
Podklady rozpočet 100 ks Podklady kalkulace
Mzdové náklady 930 Dfl 3 000 (100*1pr.hod*30)
Materiál 1 045 Dfl 1 650 (330*5)
Strojní fixní náklady na 5 sérií 1000 Dfl 1 000 (200*5)
Celkové přímé náklady 2 975 Dfl 5 650
ø na 1 ks 29,75 Dfl 56,50 Dfl
Standardní výrobní cena 50 Dfl 50 Dfl
Zisk + režijní náklady 20,25 Dfl - 6,50 Dfl
1.9c) Která oddělení odpovídají za které rozdíly podle zásad účetní spolehlivosti (spolehlivosti v placení)
mzdové náklady mzdová kalkulace, ekonomika práce
materiál materiálové kalkulace, nákup, výroba
kapacita výroba
- kapacitu
- cenu
- efektivnost
Podklady rozpočet 100 ks Podklady kalkulace
Mzdové náklady 930 Dfl 3 000 (100*1pr.hod*30)
Materiál 1 045 Dfl 1 650 (330*5)
Strojní fixní náklady na 5 sérií 1000 Dfl 1 000 (200*5)
Celkové přímé náklady 2 975 Dfl 5 650
ø na 1 ks 29,75 Dfl 56,50 Dfl
Standardní výrobní cena 50 Dfl 50 Dfl
Zisk + režijní náklady 20,25 Dfl - 6,50 Dfl
1.9c) Která oddělení odpovídají za které rozdíly podle zásad účetní spolehlivosti (spolehlivosti v placení)
mzdové náklady mzdová kalkulace, ekonomika práce
materiál materiálové kalkulace, nákup, výroba
kapacita výroba
1.9d) Námitky, pokud jde o použitý přístup k rozpočtování a výpočtu nákladů.
1.9d) Námitky, pokud jde o použitý přístup k rozpočtování a výpočtu nákladů.
Podhodnocení přímých nákladů mzdových a materiálových.
otázky:
19 a .Výrobní logistika
cíle aplikací logistiky ve výrobě
všeobecné rysy způsobu řízení výrobního procesu
formy řízení výrobního procesu
19b .Naznačte řešení zařazování objednávek výrobků do výroby podle různých kritérií.Výrobky byly přijaty v abecedním pořadí
výrobek A B C D E
pracovní čas 6 2 8 3 9
dodací termín 8 6 18 15 23
Podhodnocení přímých nákladů mzdových a materiálových.
otázky:
19 a .Výrobní logistika
cíle aplikací logistiky ve výrobě
všeobecné rysy způsobu řízení výrobního procesu
formy řízení výrobního procesu
19b .Naznačte řešení zařazování objednávek výrobků do výroby podle různých kritérií.Výrobky byly přijaty v abecedním pořadí
výrobek A B C D E
pracovní čas 6 2 8 3 9
dodací termín 8 6 18 15 23
Charakteristika
Pro rozpočtování se používá doplňkových administrativních údajů
normální kapacita 6 serií po 20 kusech, serie podporuje konstantní strojní náklady. Při výpočtu nákladů se ukazuje, že pro výrobu 100 kusů v roce se celkové skutečné výrobní náklady (kromě strojních) skládají z těchto prvků
mzda = 30 hodin * 31 Dfl = 930 Dfl
materiál = 190 kg * 5,5 Dfl = 1 045 Dfl
norm. kapacita = 120 kusů * 10 Dfl = 1 200 Dfl
podíl norm. kapacity na 1 serii = 1 200 Dfl6 = 200 Dfl1 sérii
podíl norm. kapacity na 5 serií (100 ks) = 1000 Dfl
1.9a) Vypočtěte standardní výrobní cenu H.
Mzdové náklady 930 Dfl
Materiál 1 045 Dfl
Strojní fixní náklady na 5 sérií 1000 Dfl
Celkové přímé náklady 2 975 Dfl (ø na 1 ks = 29,75 Dfl)
Zisk + režijní náklady 20,25 Dfl
Standardní výrobní cena 50 Dfl
normální kapacita 6 serií po 20 kusech, serie podporuje konstantní strojní náklady. Při výpočtu nákladů se ukazuje, že pro výrobu 100 kusů v roce se celkové skutečné výrobní náklady (kromě strojních) skládají z těchto prvků
mzda = 30 hodin * 31 Dfl = 930 Dfl
materiál = 190 kg * 5,5 Dfl = 1 045 Dfl
norm. kapacita = 120 kusů * 10 Dfl = 1 200 Dfl
podíl norm. kapacity na 1 serii = 1 200 Dfl6 = 200 Dfl1 sérii
podíl norm. kapacity na 5 serií (100 ks) = 1000 Dfl
1.9a) Vypočtěte standardní výrobní cenu H.
Mzdové náklady 930 Dfl
Materiál 1 045 Dfl
Strojní fixní náklady na 5 sérií 1000 Dfl
Celkové přímé náklady 2 975 Dfl (ø na 1 ks = 29,75 Dfl)
Zisk + režijní náklady 20,25 Dfl
Standardní výrobní cena 50 Dfl
1.8a) Jaká je nezávisle na nákupní politice optim. hosp. velikost výr. ser.
Hotovost na stroj. kapacitu, pracovní kapacitu, materiál se rozdělováním na serie rovnoměrně snižuje, rozkládá na menší potřebu, celkové roční nároky jsou stejné.
1.8b) Jaká je optimální hospodárná serie pro celou firmu (nákup a výroba)
Se vzrůstající velikostí výr. sérií při zvýšeném počtu objednávek se zvyšuje relat. podíl o náklady na objednávku, celková roční hotovost se zvyšuje, je účelné rozdělovat na dvě objednávky podle sezon. nebo ponechat H podle Campa.
1.8c) Jaká je optimální hospodárná serie pro celou firmu, klíčovým faktorem je strojní kapacita.
Nákl. na str. kapacitu ve skutečnosti = náklady na prac. čas + náklady na seřízení =
P*(120 kusůp (počet sérií) *10 Dflks + p* náklady na seřízení
1.8b) Jaká je optimální hospodárná serie pro celou firmu (nákup a výroba)
Se vzrůstající velikostí výr. sérií při zvýšeném počtu objednávek se zvyšuje relat. podíl o náklady na objednávku, celková roční hotovost se zvyšuje, je účelné rozdělovat na dvě objednávky podle sezon. nebo ponechat H podle Campa.
1.8c) Jaká je optimální hospodárná serie pro celou firmu, klíčovým faktorem je strojní kapacita.
Nákl. na str. kapacitu ve skutečnosti = náklady na prac. čas + náklady na seřízení =
P*(120 kusůp (počet sérií) *10 Dflks + p* náklady na seřízení
Charakteristika:
Výroba H se skládá z 1 operace. Pracovní a strojová kapacita je více než dostatečná (30 % kapacity navíc).
Standardní spotřeba u stroje 1 stroj. hodina v ceně 10 Dfl (odpis + úrok + údržba) a 1 pracovní hodina za 30 Dfl (mzda + soc. pojištění).
Jeden výrobek H se na stroji vyrobí za hodinu, stálá obsluha je 1 dělník. Sezonní požadavek na H je 2x ročně v průběhu jednoho měsíce s intervalem 5 měsíců. Sezonní špičkový požadavek je 60 kusů. Jaká je nezávisle na nákupní politice hospodárná velikost výrobní série?
Celková kapacita 120 ks/rok
Celková spotřeba 120 ksrok *1 hodkus = 120 hodrok
Celkové náklady 120 hodrok * (10 Dflhod str + 30 Dflhod pr. + 10 Dflmater. kus ) * 120 kusů = 120*40 + 1200= 6 000 Dflrok
Jednotlivé náklady 1 ks = 6 000 Dfl120 ks = 50 Dflks
Standardní spotřeba u stroje 1 stroj. hodina v ceně 10 Dfl (odpis + úrok + údržba) a 1 pracovní hodina za 30 Dfl (mzda + soc. pojištění).
Jeden výrobek H se na stroji vyrobí za hodinu, stálá obsluha je 1 dělník. Sezonní požadavek na H je 2x ročně v průběhu jednoho měsíce s intervalem 5 měsíců. Sezonní špičkový požadavek je 60 kusů. Jaká je nezávisle na nákupní politice hospodárná velikost výrobní série?
Celková kapacita 120 ks/rok
Celková spotřeba 120 ksrok *1 hodkus = 120 hodrok
Celkové náklady 120 hodrok * (10 Dflhod str + 30 Dflhod pr. + 10 Dflmater. kus ) * 120 kusů = 120*40 + 1200= 6 000 Dflrok
Jednotlivé náklady 1 ks = 6 000 Dfl120 ks = 50 Dflks
Náklady na 1serii při počtu serií p (hotovost)
Strojní kapacita 120 hodkus * 10 Dflhod p = 1 200 Dflp
Pracovní kapacita 120 hodkus * 30 Dflhod p = 3 600 Dflp
Materiál 15 Dfl*p + 120p *2 Dfl = 15 Dfl*p + 240 Dflp
Počet sérií p 1 2 3 4 5 6 8 10 12
Velikost série 120 60 40 30 24 20 15 12 10
Hotovost na stroj.kap. 1 200 600 400 300 240 200 150 120 100
Hotovost na prac. kap. 3 600 1 800 1 200 900 720 600 450 360 300
Hotovost na materiál a skladování 255
1 200 150
600 125
400 120
300 123
240 130
200 150
150 174
120 200
100
Hotovost celková na 1 sérii 6 255 3 150 2 125 1 620 1 323 1 130 900 774 700
Hotovost celková roční 6 255 6 300 6 375 6 480 6 615 6 780 7 200 7 740 8 400
Pracovní kapacita 120 hodkus * 30 Dflhod p = 3 600 Dflp
Materiál 15 Dfl*p + 120p *2 Dfl = 15 Dfl*p + 240 Dflp
Počet sérií p 1 2 3 4 5 6 8 10 12
Velikost série 120 60 40 30 24 20 15 12 10
Hotovost na stroj.kap. 1 200 600 400 300 240 200 150 120 100
Hotovost na prac. kap. 3 600 1 800 1 200 900 720 600 450 360 300
Hotovost na materiál a skladování 255
1 200 150
600 125
400 120
300 123
240 130
200 150
150 174
120 200
100
Hotovost celková na 1 sérii 6 255 3 150 2 125 1 620 1 323 1 130 900 774 700
Hotovost celková roční 6 255 6 300 6 375 6 480 6 615 6 780 7 200 7 740 8 400
1.7. Má smysl použít Campovy ...
1.7. Má smysl použít Campovy rovnice pro suroviny G, jestliže se vynechá podmínka rovnoměrné výroby (výroba se řídí podle sezonních požadavků a nákup podle výroby
Nemá, nerovnoměrný odběr sezónnost, počet dodávek při rovnoměrném (H) byl malý, nedá se rozdělit do pravidelných množství.
Jaké by v tomto případě bylo optimální objednávkové množství?
a) objednat celou potřebu najednou, náklady (+ 240*5 Dfl) = 1 455 Dfl
15 Dfl + 2402 *2 Dfl = 15 +240 = 255 Dfl …. jednorázově
b) případně objednávat podle sezonních požadavků při zajištění předstihu objednávky minimálně 30 dnů
15* počet obj. Dfl + obj.mn.2 *2 Dfl = 15* počet obj. Dfl + 240p Dfl
+ 240*5 Dfl
Náklady se zvyšují, ale zrovnoměrní se pohyb hotovosti (rozloží na delší období).
Nemá, nerovnoměrný odběr sezónnost, počet dodávek při rovnoměrném (H) byl malý, nedá se rozdělit do pravidelných množství.
Jaké by v tomto případě bylo optimální objednávkové množství?
a) objednat celou potřebu najednou, náklady (+ 240*5 Dfl) = 1 455 Dfl
15 Dfl + 2402 *2 Dfl = 15 +240 = 255 Dfl …. jednorázově
b) případně objednávat podle sezonních požadavků při zajištění předstihu objednávky minimálně 30 dnů
15* počet obj. Dfl + obj.mn.2 *2 Dfl = 15* počet obj. Dfl + 240p Dfl
+ 240*5 Dfl
Náklady se zvyšují, ale zrovnoměrní se pohyb hotovosti (rozloží na delší období).
1.4. Vypočtěte úroveň objednávací zásoby s přihlédnutím k pojist. skladu
B = d * l + poj.zásoba = 240 kg360 * 24 + 5,71kg = 16 + 5,71 = 21,71 kg
1.5. Vypočtěte průměr. kapitál investovaný do zásob G a minimální celkové náklady na skladování.
kapitál do zásob Q2 * pořizovací cena * 1,1 = 30kgrok *5Dflkg *1,1 = 165 Dflrok
Minimální náklady na sklad = Q2 *1,5 Dfl kgrok = 30 kgrok *1,5 Dfl = 45 Dfl
1.6. Proč by se neoptimalizoval sklad hotových výrobků H pomocí Campovy teorie
Nerovnoměrný odběr v důsledku sezonnosti, nesplnění podmínky rovnoměrné spotřeby.
1.5. Vypočtěte průměr. kapitál investovaný do zásob G a minimální celkové náklady na skladování.
kapitál do zásob Q2 * pořizovací cena * 1,1 = 30kgrok *5Dflkg *1,1 = 165 Dflrok
Minimální náklady na sklad = Q2 *1,5 Dfl kgrok = 30 kgrok *1,5 Dfl = 45 Dfl
1.6. Proč by se neoptimalizoval sklad hotových výrobků H pomocí Campovy teorie
Nerovnoměrný odběr v důsledku sezonnosti, nesplnění podmínky rovnoměrné spotřeby.
1.2.b) Výpočet podle peněžních toků (pohybu hotovosti)
náklady (hotovost) na objednávání – 15*p Dfl , p=počet objednávek
náklady (hotovost) na udržení zásob - x2 p * 2 Dfl = 240p Dfl
P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nákl. Obj. 15 30 45 60 75 90 105 120 135 150
Nákl. Zás. 240 120 80 60 48 40 34 30 27 24
Nákl.celkem 255 150 125 120 123 130 139 150 162 174
1.3. Vypočtěte pojistnou zásobu pro kompenzování nejistoty v dodací lhůtě
Dodací lhůta + 6 dnů24 = + 0,25 = 2,33 k=0,5
Poj.zásoba = k** l = 0,5*2,33 * 24 = 5,71 kg
náklady (hotovost) na udržení zásob - x2 p * 2 Dfl = 240p Dfl
P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nákl. Obj. 15 30 45 60 75 90 105 120 135 150
Nákl. Zás. 240 120 80 60 48 40 34 30 27 24
Nákl.celkem 255 150 125 120 123 130 139 150 162 174
1.3. Vypočtěte pojistnou zásobu pro kompenzování nejistoty v dodací lhůtě
Dodací lhůta + 6 dnů24 = + 0,25 = 2,33 k=0,5
Poj.zásoba = k** l = 0,5*2,33 * 24 = 5,71 kg
Grafické řešení
Výpočet
1300) b)
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M1 M2 M3 M4 M5 M6
M1 0 5100 1600 360 360 1300 M1 0 1700 1200 1080 360 780
M2 1800 0 180 60 100 540 M2 600 0 180 60 100 540
M3 2560 0 0 0 0 40 M3 1920 0 0 0 0 60
M4 720 420 0 0 60 0 M4 2160 420 0 0 20 0
M5 540 220 0 240 0 60 M5 540 660 0 80 0 100
M6 2700 1980 160 0 0 0 M6 1620 1980 160 0 0 0
Celkem 21100 Celkem 16500
c)
Počet alternativ, permutace 1,2,…n. n! 6! = 6*5*4*3*2*1 = 720
Efektivnější řešení – tabulkový kalkulátor, Win QSB
1300) b)
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M1 M2 M3 M4 M5 M6
M1 0 5100 1600 360 360 1300 M1 0 1700 1200 1080 360 780
M2 1800 0 180 60 100 540 M2 600 0 180 60 100 540
M3 2560 0 0 0 0 40 M3 1920 0 0 0 0 60
M4 720 420 0 0 60 0 M4 2160 420 0 0 20 0
M5 540 220 0 240 0 60 M5 540 660 0 80 0 100
M6 2700 1980 160 0 0 0 M6 1620 1980 160 0 0 0
Celkem 21100 Celkem 16500
c)
Počet alternativ, permutace 1,2,…n. n! 6! = 6*5*4*3*2*1 = 720
Efektivnější řešení – tabulkový kalkulátor, Win QSB
Případová studie III. Discount
Charakteristika:
Zlepšit řízení zásob suroviny G pro výrobu hlavního produktu H.
H – hlavní produkt, výroba rovnoměrně rozdělena během roku, 120 kusů, prodej silně ovlivněn sezonností, prodejní cena H = 50 Dfl/kus, spotřeba suroviny G na jednotku H = 2 kg/ks.
G – surovina, nákupní cena 5 Dfl/kg, objednávání z Libanonu, průměrná dodací lhůta 24 dní, maximální dodací lhůta 30 dnů.
Systém objednávání BQ (pohyblivý termín, pevné množství), pojistný sklad, výroba nestagnuje pro nedostatek zásob. Tarif pro skladování G je 1,5 Dfl/kg rok. Objednává se telexem, cena objednávky je 15 Dfl, ostatní náklady spojené s objednávkou se zanedbávají.
Kapitálová báze je 10 % ročně (360 dnů).
Optimalizace skladu G podle Campovy rovnice Q = QOPT = 2*b*xc
b – fixní náklady na pořízení (objednávací)
c – variabilní skladovací náklady na jednotku na rok
x – roční potřeba
Zlepšit řízení zásob suroviny G pro výrobu hlavního produktu H.
H – hlavní produkt, výroba rovnoměrně rozdělena během roku, 120 kusů, prodej silně ovlivněn sezonností, prodejní cena H = 50 Dfl/kus, spotřeba suroviny G na jednotku H = 2 kg/ks.
G – surovina, nákupní cena 5 Dfl/kg, objednávání z Libanonu, průměrná dodací lhůta 24 dní, maximální dodací lhůta 30 dnů.
Systém objednávání BQ (pohyblivý termín, pevné množství), pojistný sklad, výroba nestagnuje pro nedostatek zásob. Tarif pro skladování G je 1,5 Dfl/kg rok. Objednává se telexem, cena objednávky je 15 Dfl, ostatní náklady spojené s objednávkou se zanedbávají.
Kapitálová báze je 10 % ročně (360 dnů).
Optimalizace skladu G podle Campovy rovnice Q = QOPT = 2*b*xc
b – fixní náklady na pořízení (objednávací)
c – variabilní skladovací náklady na jednotku na rok
x – roční potřeba
Úkoly:
1.1. Rozdíl mezi fixními a variabilními náklady, zde použitý je jiný než obvyklý rozdíl při výpočtu výrobní ceny a variabilních nákladů. Vysvětlete.
Uvedený případ, vztah nákladů na zásoby a skladování k objednávanému množství
- fixní, stále stejné, objednávka
- variabilní, mění se s objedn. množstvím podle stavu zásob (skladování, úroky)
Kalkulace ceny a nákladů, vztah k vyráběnému množství
- fixní, relativně nezávislé (odpisy zařízení, režie)
- variabilní (přímé mzdové a materiálové náklady)
1.2.a) Vypočtěte optimální velikost (rozsah) objednávky Q pro G podle Campa, vezměte v úvahu kapitálové náklady.
X = roční spotřeba (120 ksrok * 2 kgks = 240 kgrok )
b = náklady stále, pořízení (15 Dfl/obj.)
c = náklady variabilní (skladování + úrok)
1,5 Dflkg rok + 0,1*5 Dflkg rok = 2 Dflkg rok
Q = 2*b*xc = 2*15 Dfl/obj.*240 kg2 Dfl/kg = 3 600 = 60 kg
Uvedený případ, vztah nákladů na zásoby a skladování k objednávanému množství
- fixní, stále stejné, objednávka
- variabilní, mění se s objedn. množstvím podle stavu zásob (skladování, úroky)
Kalkulace ceny a nákladů, vztah k vyráběnému množství
- fixní, relativně nezávislé (odpisy zařízení, režie)
- variabilní (přímé mzdové a materiálové náklady)
1.2.a) Vypočtěte optimální velikost (rozsah) objednávky Q pro G podle Campa, vezměte v úvahu kapitálové náklady.
X = roční spotřeba (120 ksrok * 2 kgks = 240 kgrok )
b = náklady stále, pořízení (15 Dfl/obj.)
c = náklady variabilní (skladování + úrok)
1,5 Dflkg rok + 0,1*5 Dflkg rok = 2 Dflkg rok
Q = 2*b*xc = 2*15 Dfl/obj.*240 kg2 Dfl/kg = 3 600 = 60 kg
Vnitropodnikové prostorové plánování (manipulace, rozmístění pracovišť – Lay –out )
Potenciální místa rozmístění pracovišt’ ve výrobní hale.
Naznačte řešení potenciálního rozmístění materiálových toků na pracoviště pro případ.
Vzdálenost mezi pracovišti P1 P2 P3 P4 P5 P6
P1 0 60 80 20 60 100
P2 60 0 60 60 20 60
P3 80 60 0 100 60 20
P4 20 60 100 0 60 100
P5 60 20 60 60 0 60
P6 100 60 20 100 60 0
Naznačte řešení potenciálního rozmístění materiálových toků na pracoviště pro případ.
Vzdálenost mezi pracovišti P1 P2 P3 P4 P5 P6
P1 0 60 80 20 60 100
P2 60 0 60 60 20 60
P3 80 60 0 100 60 20
P4 20 60 100 0 60 100
P5 60 20 60 60 0 60
P6 100 60 20 100 60 0
Materiálový tok ...
Materiálový tok mezi jednotlivými stroji v ks M1 M2 M3 M4 M5 M6
M1 0 85 20 18 6 13
M2 30 0 3 1 5 9
M3 32 0 0 0 0 2
M4 36 7 0 0 1 0
M5 9 11 0 4 0 1
M6 27 33 8 0 0 0
a) Jak velký je transportní výkon při uspořádání M1-P1,.....M6-P6
b) Jak by se změnil při záměně M1 a M5
c) Jaký je počet alternativ řešení ?
M1 0 85 20 18 6 13
M2 30 0 3 1 5 9
M3 32 0 0 0 0 2
M4 36 7 0 0 1 0
M5 9 11 0 4 0 1
M6 27 33 8 0 0 0
a) Jak velký je transportní výkon při uspořádání M1-P1,.....M6-P6
b) Jak by se změnil při záměně M1 a M5
c) Jaký je počet alternativ řešení ?
Matematický model ( lineární programování
Druh omezení Výrobek 1 Výrobek2 Výrobek 3 … Výrobek i ….. Výrobek n Smysl omezení Disponibilní množství
Materiál 1 m11 m12 m13 …. m1i …. m1n ≤ M1
Materiál 2 m21 m22 m23 … m2i … m2n ≤ M2
Materiál 3 m31 m32 m33 … m3i … m3n ≤ M3
… … … … … … … … … …
Materiál i mi1 mi2 mi3 … mii … min ≤ Mi
… … … … … … … … … …
Materiál m mm1 mm2 mm3 … mmi … mmn ≤ Mm
Pracoviště 1 p11 p12 p13 … p1i … p1n ≤ P1
Pracoviště 2 p21 p22 p23 … p2i … p2n ≤ P2
Pracoviště 3 p31 p32 p33 … p3i … p3n ≤ P3
… … … … … … … … … …
Pracoviště i pi1 pi2 pi3 … pii … pin ≤ Pi
… … … … … … … … … …
Materiál 1 m11 m12 m13 …. m1i …. m1n ≤ M1
Materiál 2 m21 m22 m23 … m2i … m2n ≤ M2
Materiál 3 m31 m32 m33 … m3i … m3n ≤ M3
… … … … … … … … … …
Materiál i mi1 mi2 mi3 … mii … min ≤ Mi
… … … … … … … … … …
Materiál m mm1 mm2 mm3 … mmi … mmn ≤ Mm
Pracoviště 1 p11 p12 p13 … p1i … p1n ≤ P1
Pracoviště 2 p21 p22 p23 … p2i … p2n ≤ P2
Pracoviště 3 p31 p32 p33 … p3i … p3n ≤ P3
… … … … … … … … … …
Pracoviště i pi1 pi2 pi3 … pii … pin ≤ Pi
… … … … … … … … … …
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)